电子厂的品管是做什么的(品管是做什么的)

话说现场品管的定义

品管即是动词，又是名词；既是个人，又是集体。有些公司，品管部可有可无，品管可有可无；有些公司，品管部举足轻重，品管缺一不可。这归根于一个公司，一个工厂对品管的理解从而定位，靠输出为主的公司多是第一种现象，靠口碑为主的公司绝对是第二种现象。

我从事质量15年，从来料到客户支持，从现场到后台体系，质量并非就等同于普遍认为的物料、产品品质管控，但我主要想说说我对现场品管的理解。

现场品管：无非一线检验人员，分析判定的技术人员，风险管控，把握质量风向的管理人员三大类，这类人存在的意义，就如同道路上的信号灯，当绿灯亮时，那是告诉现场制造，目前道路畅通，没有问题；当黄灯亮时，那是提醒注意现场，应停下来整顿，已经不能再做下去，这种信号灯，容易被忽视，从而大部分问题就是在黄灯期间出现，这个时候，遵守规则的司机，会停下来，直到绿灯亮时再走，然后大部分选择继续抢行，此生红灯亮时，带来的是经济与（分）份额的损失，大部分人在此刻会后悔，但为时已晚。

现场品管，他不具备直接能动权，他属于一个主动的信号灯，当某种灯亮时，已经在传输一种信号，一种状态，若驾驶人明明看到信号灯仍为了赶时间或其他认为比这个重要的事而执意闯红灯，那么，信号灯并不能把他怎么样，当然，信号灯也不会因为他的执意而为他开绿色信号，那么，这个信号灯应该坏掉了，该换了。品管给出信号，制造如何选择孰轻孰重，这就取决于上面说的两种信仰不同的公司，得到的结果也就不言而喻了。最后，信号灯是否可有可无？取决于这条道路的驾驶人员遵纪守法的效果好不好，如果都是文明驾驶，信号灯真的可以不要。

电子厂哪些部门工作比较轻松点？去电子厂可以挑选岗位吗？

电子厂里面的部门有很多，很多工友初次进厂可能都是在流水线上工作，对于工厂的组织部门都不是很了解。今天，小编就带大家了解下电子厂的部门有哪些，以及哪个部门的工作会比较轻松？

电子厂有哪些部门？

电子厂一般有行政部、业务部、研发部、采购部、货仓部、品管部、生产部等等。

像普工一般常去的部门就是货仓部、品管部、生产部，而行政部这类职能岗位都是工厂直招，相对的招聘要求也会更高一点，像在学历、经验上都会要求比较严。

研发部也都是一些技术人才聚集的地方，毕竟是工厂的核心部门。

电子厂哪些部门工作比较轻松点？

首先，品管部，主要是检查产品是否合格，工作起来会比较的轻松。

但是品管需要承担的责任是比较重的，因为这关系到产品的质量问题，品管如果没有及时检查出产品问题，后期给生产部门的压力就会很大。

其次，组装部，工作难度不大，但是任务量会比较多，这也要依据工厂的产量来衡定。

像是有些产量比较大的工厂，工友们初次到这个岗位上工作的话可能会不太适应。

再次，货仓部，也就是仓库管理员的岗位，这个岗位主要都是体力活，需要搬货卸货，熟悉每个货物具体摆放的位置。

去电子厂可以挑选岗位吗?

那么去电子厂可以挑选岗位吗?答案是不能，电子厂的岗位是不可以自己挑选的，一般都是随机分配的。这是电子厂的性质所决定的，岗位会根据订单的多少而定，完成一笔订单后，可能就会换岗位。如果让员工自己挑选，那么一些比较辛苦的岗位，就会少有人选。

所以电子厂的岗位有轻松的也有不轻松的，不管分到了什么岗位，请相信自己一定能够胜任。分到轻松岗位，我们幸运；分到一个比较辛苦的岗位，也不要怨天尤人，因为你会挣到更高的工资。

从来都没有不劳而获的事情，一分耕耘一分收获不是吗。

解密11：富士康弹性人力配置

（过去的两年，由于生产的快速增长，我们在人力资源的运用上做了一些不当的决策，即事业处各自招募选用员工。这种做法的后果，造成了招募遴选的失控及员工的基础训练不扎实，基本的学识、观念不够正确。我们有感于此，新年度计划从大量的训练里来淘汰，留下真正有服务意愿、品行优秀的人才。如果明年公司有 20%以上的成长，我们计划也要在人力规模的相应成长中，淘汰 20%不肯上进的人员，这不仅仅是针对新进的人员，在职的人员也要面临这个制度的挑战。---创始人在内部组织会议上的讲话）

上篇解密：21世纪之前，富士康快速扩展，面向全国招聘工人，来自全国各地不同文化背景、不同教育层次的人员进入公司，人事部门亟需制定相应制度。2000年，富士康员工行为规范，鼓励全体员工做职业打工人。

上文有阐述富士康代工制造业的行业特征：黑手行业、严格的纪律、变动的岗位、成长速度快、适应能力和学习能力高，在公司的发展期，应该采用什么样的人力配置模型？富士康的弹性人力配置模型请见下图。

富士康人力配置模型

高层是指负责一个事业处运营的主管，还有就是周边职能单位的主要负责人。这一层级人力配置遵循：一是创业时期的合伙人，二是有过客户工作经验的高管；三是行业内的管理/技术专家。每个事业单位的高层主管一般配置两人，内部称之为“TWO IN ONE”。高层主管配置到位后，其他人力配置的原则如下。

1.直接人力是指直接从事生产的人力，富士康指的是生产一线人力和为产线提供支持的人力。间接人力是指支持或辅助生产的人力，富士康指的是从事管理技术活动的干部。

2.富士康的直间接比一般为4-5：1，即4-5个直接人力，配置一个间接人力。

3.基础人力的配置数量：根据产线数量、岗位数量、产能、工时计算生产线基础人力的需求数量。

4.在3、4、5基础上计算出干部和生产基础人力的总数量，各单位实际人力配置可以上浮30%的数量。

富士康主管给部门人员讲解工作内容

根据公司的经营行业特点，富士康将经营活动分为工管、品管、生管、经管四大类。工管类活动是富士康经营关键活动（职能），因为工管与客户直接对接，对客户的产品进行开发、样品制作和量试，产品经过工管活动并符合客户要求后，才有可能导入量产，生管、品管、经管等活动才能得益展开，所以富士康的组织的人力配置是从工管活动开始，按照工管产品开发进度，然后进行品管、生管、经管人员的配置。

1.工管类人力配置：在1995~2000年，深圳改革开放已历10个年头，但大陆人的改革开放意识才刚抬头，下岗、内地工资低、在家附近难找到工作的人等艰难环境下才出外打工，在管理、技术能力方向与外资企业要求有极大落差。如机械专业中的产品蓝图和内地企业的产品图标准就相差很大。富士康的市场、技术、管理岗位以派驻干部为主，大陆干部主要负责基层的管理、技术工作，这里面又以工管活动最具代表性，在此阶段工管活动主要在公司台北土城总部展开，具体人力配置则依据客户订单和公司经营战略有关。

2.品管/生管/经管类人力配置：依据工管开发的产品专案数量和量产规模大小对品管、生管和经管人员进行配置。

3.按照经营目标/经营战略，通过工作分析，确定主要职能、任务进行定岗定编。但富士康一般通过主管的经验进行人力配置，先将各职能的主管配置到位，各单位的主管再对本单位的人力数量按照职能的细分进行配置，具体配置多少上级不会干涉，但总数会按照直间接比进行管控，更重要的考核指标是整体组织要达成经营目标，否则就会被检讨，所以富士康各级主管在人力配置上会考量人力成本问题。

工作岗位上的富士康员工

1.富士康的经营多元化战略推行是在成熟事业单位培植新产品。如在电脑机壳开发生产的基础上，组织专案人员进入手机机壳的开发。在新产品开发成功后组建新的事业单位负责生产，负责产品开发的人随之移动，新事业单位的工、品、生、经管四大类活动的相关人力配置，外部招募一部分，一部分则来自原所属的事业单位和中央职能单位，这就是上文所讲的人力配置上浮30%的原因。组织在人力配置有一定裕度可以为组织规模的扩充奠定基础，富士康经营规模的快速扩充的一大特征。

2.为保持组织活力，富士康基本上三年对组织调整一次。因应外部环境的变化和客户的要求，或按产品，或按客户，或按职能将组织重新组合，各单位人员就进行重新组合，以保持人员配置的弹性，快速达成客户要求。

3.绩效不佳单位的移转。对于三年未达成绩效目标的单位整体移转至其他绩效表现优秀的事业单位，人力配置由接收单位主导，被移转的单位只有再次达成绩效目标后，才有可能重新调整恢复。

富士康的人力配置逻辑是根据经营目标和经营战略，首先配置高层人力，高层人才按照经营需要的活动工、品、生、经管活动，建置承担各项活动的组织，并部署各项活动的负责人；其次是按照经营目标预测组织规模中直接人力的数量，按照直间接比估算间接人力的数量，二者相加就是组织的人力总规模；第三以工管活动为关键活动，进行工、品、生、经四类活动的人力配置，或者通过工作分析进行各个活动的定岗定编，或者以各活动的人力总成本进行人力配置，总之，间接人力施行总量控制；第四是若未能达成经营目标，则进行组织检讨，进行组织瘦身，连续三年未能达成经营目标，组织移转给兄弟事业单位，反之亦然。因为代工的弹性，所以富士康在组织的人力配置方面保持很大弹性。

工作岗位上的富士康员工

富士康的3C产品战略全面铺开。资讯电脑领域先后成为K客户、D客户、I客户等西方大厂的零组件供应商，1998年成为全球最大资讯电脑领域零组件供应商，互联网服务器领域向S客户供货，无线通讯领域，开始进行手机零组件的开发生产实验，寻求新的商业机会，日本客户对游戏机产品的需求越来越大。在运营方面，1997年集团两岸三地的所有公司全面导入ISO9001标准和ISO14000体系认证，提升公司的标准化运营效率及承担社会责任，提高公司产品的国际竞争力。1998年，公司在英国苏格兰和美国休斯顿厂正式投入运营，紧贴客户提供更多附加价值的服务，展开国际化布局。

公司多元化战略的推进、国际认证标准的导入、国际化的布局、业务的扩大等给人事管理带来巨大挑战和机遇。如何支持和配合公司的经营战略和运营活动？如何为公司赢得优势？人力的倍数成长如何满足？如何让新进人员快速融入团队？如何向员工灌输公司的经营战略和企业文化？如何激励员工去达成工作目标？如何提高员工知识技能？如何留任绩优和具有潜力的员工？

排队的求职者

成长快，需求的人力规模大，招募人力必须快速到位，到位的人力需要融入公司，遵守公司行为规范、了解公司经营策略，清楚工作要求，接受工作挑战，按照流程和客户要求达成工作目标，公司国际化、多元化等长远发展，要求员工相信公司未来发展，并与之一起奋斗，这需要信任，是文化层面的要求，所以“招人、培训、灌输战略和文化”是1995-2000阶段人事管理的重点。其中，招到企业发展需要的人力是重中之重，而1995~2000年富士康人力规模增长变化为1995年4000人、1996年9000人、1997年14000人、1998年20000人、1999年29000人、2000年44000人，每年至少增加5，000人，最多增加15，000人。