戴森球计划吧(戴森球计划怎么拾取)

戴森球计划资源怎么获取？资源是戴森球计划非常重要的东西，也是制约玩家发展的重要因素，下面小编就带来戴森球计划资源获取地点，一起来看看吧。

戴森球计划资源获取地点

初始星球只有铜矿、铁矿、煤矿、石矿、油田，而中后期需要的硅矿 钛矿和众多珍奇矿簇则需要在其他星球获得。

可以解锁科技，取得石矿合成硅矿的合成。

可以开采植物/树木，有几率获得珍奇“有机晶体”

可以开采碎石，有几率获得钛矿和硅矿，有小几率获得珍奇“金伯利矿石”

钛矿和硅矿在你升级了二级引擎飞到别的星球采最快，记得保持好能量条避免无法减速，登陆不上星球或者是被气态行星和恒星捕获无法动弹。

1、要做部门的人力资源规划，首先要根据公司战略、发展目标。

2、部门人力资源数量需求分析：结合部门业务发展需要，部门人才流失率，分析未来本部门的人才数量需求。

3、部门人力资源质量需求分析：对内部进行人力资源盘点、测评，找出部门各岗位人员胜任力的薄弱项

4、部门绩效分析：结合公司对部门的考核，分析部门绩效薄弱点及短板

5、将上述数量、质量及绩效等分析进行综合，制定人力资源供给措施，哪些需要外部招聘，什么时间招聘；哪些需要内部提升是培训还是通过哪些方式，哪些是激励不到位，需要制定怎么样的激励策略等，分模板、分步骤制定计划；形成部门的人力资源规划。

毕业前，找工作单位进行实习，为毕业工作做铺垫

毕业后，进公司做人事助理，1年经验后考人力资源管理师三级

做1到2年助理后，可以晋升为，人事专员，专攻人力资源某一模块，

3-4年工作经验后，可以晋升为人力资源专项的主管或者经理，同时四年经验时考取人力资源管理师二级

5年经验可以晋升为人力资源部经理或者总监，同时考人力资源管理师一级

5年后可以考虑去大公司再做几年，或者做职业经理人

万丈高楼平地起，努力吧

人力资源规划在网上有很多范本，走捷径的话可以去网上找一些适合你公司的模板，但人力资源管理部门是一个特殊的部门，看似是部门的规划，实则是企业人力资源管理的规划，要完全与企业发展相融合，就得多用心，从战略的角度提出几点建议：

一是要充分研究理解企业的发展战略，让部门的规划服务于企业的发展战略，在此基础上，多与公司的主要领导沟通，制定人力资源管理目标。

二是要充分与各职能部门负责人沟通，了解人力资源需求，制定切实可行的人才引进、员工培训、薪酬待遇、绩效考核、人才队伍建设等方面的规划和措施，在征得主管领导的意见后纳入部门人力资源规划的内容。

三是要广泛征求意见。规划制定好后，要征求公司主要领导、职能部门和基层单位的意见，修订好后再组织实施。

相信很多HR小伙伴经常会被领导问道\"小同志啊，你觉得咱们集团现在人力资源管理现状如何，存在哪些问题，又应该如何改进呢\"。（小象也不例外。。。泪目）多么有挑战性的问题啊！！！相信每个小伙伴都想给出一个又高大上又接地气又专业的回答。可是究竟该怎么回答，又能体现我们的专业性又能让领导重视捏？

作为一枚爱学习的小盆友，小象认真回顾了书本中的理论知识，又向各路知乎大神请教，总结了一套比较实用的分析方法，分享给大家呦。在此非常感谢各路回答我问题的各位英雄们，抱拳！！！

********重点、重点、还是重点********

“当前单位人力资源现状如何，存在哪些问题，应该如何改进”分析框架

我们的目标是：引起领导大人滴重视！！重视就是要抓到痛点（主要问题），找到阻碍企业提升收入和生产效率的关键问题（人才管理方面），那么我们切记分析的时候不要就HR分析HR，应该充分结合业务情况进行，这样才有说服力哦！

首先，找问题

软实力：人的思想问题？（愿不愿意做？人心问题） 人的能力问题？（会不会做？知识、技能水平问题）

配套论证：可以对人员基础数据做一些初步的统计分析。但不要盲信数据，要懂得看到数据背后隐藏的事实，以及根本无法量化的现实。

硬实力：人的管控问题？（流程、制度、组织架构、人力配置规则、IT等硬件有没有什么问题？）

其次，问题分析：

了解外部同行业优秀实践（对标优秀企业）

了解内部问题（访谈、调研，多和单位同事聊一聊）

总结问题（大伙最擅长的SWOT分析法）

最后，Duang Duang Duang提出策略：

Tips：分析只是过程，解决问题才是目的。最最重要的是建立在事实基础上的建议啊。小伙伴一定要牢记，企业中最关键的是对策建议啊。。。

从问题出发，千万别上来就是招聘体系、培训体系、绩效体系如何改进，应该充分结合业务情况进行。

大部分问题的解决办法是策略组合，比如解决人员激励问题，可能就会涉及绩效考核（收入、利润等）、物质奖励（从KPI到薪酬）、精神激励策略、管理者的领导水平等多个方面。

学习完了，神清气爽有木有啊小伙伴们，O(∩_∩)O哈哈哈~

做好如上分析呢，相信各位小伙伴对本单位的情况也会有比较深刻的了解，对自己的工作也会有一个宏观上的认识和把控哦，相信大家还会有更好的分析方法和对本企业的认识方法，可以给小象留言一起探讨哦，一起学习一起进步哈！！！

个人看法，希望能对你有所提示，属于框架性的想法:

人力资源工作是围绕选育用留这四个循环逻辑来的，并且是环环相扣。首先你得对本部门目前团队成员在这四个方向做一个盘点，发现其中的是否存在急需解决的？有待提升的？或是很优秀的？找出这些点然后再进一步分析里面的原因，找出解决方案或是成功经验。整体规划的方向其实就出来了

老板和员工是两个完全不同的“生物体”，一个来自火星，一个来自地球，而我们HR就是他们的调和者。

老板希望员工多干活少拿钱，员工希望少干活多拿钱；

老板希望以最少的钱招最好的人，员工希望钱多事少离家近；

他们二人不可调和的需求，可为难了一批HR从业者。

张玲，刚跳槽到新东家任职HRM，全面负责人力资源工作。

入职后，她首先做的就是摸清公司的人员结构和招聘需求。

在和各负责人一轮访谈下来后，她发现了一个问题，很多部门都在抱怨现有的人员编制已满足不了业务发展，人员不足影响了本部门的运转。

一边是是公司每个月的高绩效目标，一边是人力资源不给招新人补充。

据张玲了解，公司的业绩和利润是越来越好的，但为什么前人事经理要卡着人力成本不给招聘呢？

原来啊，这家公司的CEO在外面上了财务经营的管理课程，从财务角度出发制定了公司的招聘策略，招人，宁可少招不能多招。

多招1个，就是企业多增加了成本，减少了利润。

张玲哭笑不得，这种方法在当下是减少了人员成本，但不做人员储备、不做后备培养，会制约公司未来的发展步伐啊！

张玲公司的问题，我们再引申一下。

一个企业，是人员冗余的风险大还是人员不足的风险大？

在企业中，很难真正实现人员供需平衡的理想状态，我们总是在冗余和不足的状态中徘徊。

人员的供给大于需求，即为人员冗余，当人员供给小于需求时，即为人员不足。

人员冗余会直接造成企业的人力成本增加，降低人员工作效率，也容易造成工作氛围懒散。

人员不足会制约着公司的经营发展和战略实现。

对于两者风险，孰轻孰重？

我们一一来分析。

常规思维

在我们做人力资源规划时，有一项工作叫人员配置规划，具体指确定企业合适的人员数量及与之对应的人员结构。

从理想角度出发，我们期望能通过一系列的工具和方法，定出最合适的人员数量，保证供需平衡，不多不少刚刚好。

然而现实却给理想重重一击。

一个萝卜一个坑，企业有多少岗位配多少人，可有人突然离职了谁顶上去？

业务猛烈爆发了，上哪去找精通业务的人？

公司有新项目，却因为找不到人黄掉了？

为此，我们总倾向于在人员招聘时，会在刚刚好的基础上多给一点编制。

打个比方，公司组建一个新媒体部门，按照工作内容权限划分后，基本配置为10人。

当我们在实际招聘组建时，招聘的人数可能会为11人或12人。

这多出来的编制即为替补和后备人员，从而保证整个部门的正常运行。

这就是人力资源管理中的冗余设计原则，在选人、用人、留任过程中要留有充分的余地，保持一定的弹性，当某一决策发生偏差时，好留有纠偏和重新决策的余地。

企业层面

从冗余设计原则来看，我们是否可以认为人员冗余是正常的，而人员不足才是风险最大的呢？

在这里，先给大家看一组由猎云网公布的2019年裁员数据：

京东裁员约1.2万人

腾讯裁员约200名管理层员工

网易裁员30%-40%

甲骨文中国裁员约900人

滴滴出行裁员15%

西门子全球裁员2700人

科大讯飞优化30%正式员工......

以上只是裁员名单的一角，更有大量不上榜的小企业挣扎在生死线上。

早在去年，就有经济学家预言2019年是经济寒冬的一年。

经济的不景气，业务的萎缩，很多企业纷纷瘦身过冬。

想要瘦身成功，就必须摒弃臃肿的组织结构，进行组织优化和重组。

很多企业在发展过程中，严格的遵循着冗余设计的原则，不懂变通，在往下推的过程中会变形的厉害。

随着业务的增多，“企业病”也越来越明显，本来一个人能干的活安排一个小组，一个小组能处理的事情安排一个部门，甚至出现一个部门3个员工4个领导的滑稽局面。

工作忙不开，招人；

有新的工作任务，招人；

有人要离职了，招人;

打着分工明确的旗号把组织填充的臃肿不堪。

企业裁员，在某一方面表明部分人员是存在冗余的，这种冗余牵制了公司的发展，不得不进行清理。

比如说，光指挥不干活的中高层，对公司核心业务无关的员工。

人员层面

只要有人的地方，就有江湖。

不管是规模上万人的大公司，还是团队十几人的小公司。

江湖中，三教九流，有高手就有庸才，有派系就有斗争，有胜利者就有失败者，为名利，为权势，为荣誉，为个人推崇的目标，为组织的至高利益，而这些也扎根于我们的企业里。

人不可能两次踏进同一条河流，团队中也不可能有两个表现一模一样的员工（指对工作的看法、做事的态度）。

有的人为工作拼尽全力，有的人却在公司混吃等死。

我们常把企业的人员分为5大类。

人渣：负能量爆棚，工作中各种抱怨发牢骚，喜欢挑事情搬弄是非。

人员：只做自己的分内事，不求上进，不愿学习。

人手：你让他做什么他做什么，有很好的执行力。但缺乏主动性和创造性。

人才：有能力，有责任心，发自内心的工作，能和公司一起学习和成长。

人物：高内驱力，有成功欲，把工作当成自己的事业，全力以赴。

从人员的层面来回答开篇的问题：不管是冗余还是不足，我们得确定一个前提：

企业中的人员是属于哪一类的？

如果说冗余的都是人渣、人员、人手，对企业来说除了风险还是风险。

在判别是冗余还是不足时，我们一定要区分不同类型的人员。

五中不同类型的人，在公司团队中占的比例，会决定着公司未来能走多远。

对于人渣，我们一定要全部揪出来清理出团队。

对于人员，我们通过培训引导，改变不了的就替换掉。

对于人手，他们的执行力可以做基础的工作，可以放在基层岗位上，不能重用。

对于人才，在公司成本能接受的范围内，越多越好。

对于人物，每个公司有几个就好了，太多了驾驭不了。

把握两大原则

有的公司在用人时，为了避免冗余或不足，常常会选择1个岗位兼任2个岗位的工作或1个人干2个人的活。

这种做法确实能降低人工成本，但却没有给员工留出成长和学习的空间。

比如实行996工作制，从表面看是最大程度的征用了员工的工作时间，但员工的效率和潜能能发挥出多少呢？

当员工把所有的时间都用来干活了，那请问他的学习和成长空间在哪呢？

在做人员供需配置时，我们要把握两大原则：

第一原则 识别关键人员

《重新定义人才》的书中提到一个观点“将A类人才放在A类岗位上为A类客户服务”。

我们识别关键人员的首要步骤就是找出公司的关键岗位。

每一个关键岗位，我们选择人员冗余的机制，确保这个岗位不会因为某一个的变动流失造成无法运转，这对应到人力资源工作中就是要做好后备队伍的建设与培养。

第二原则 预测不确定需求

在人才供应方面，我们必须要做好预测工作，结合战略规划和业务发展，预测在未来的一段时间内，公司需要怎样的人才，他们需要具备哪些能力和潜质，是通过外部招聘还是内部培养的方式。

对于人才供给，我们希望最终能达成的状态是“确保有合适的人在正确的时间出现在恰当的位置”，不仅仅是通过大量储备来满足人员不足，最后又造成人员大量冗余成本浪费。

其实要想达成这两者之间的平衡，我们的聚焦点就不应该仅仅是短期的某些储备、裁员行为，而更应该放在人才建设的核心上——整体的人才梯队建设。

《戴森球计划》中分拣器是产线构成的重要部分，也很大程度影响着产线的生产效率，那么各个等级的分拣器运输效率有不同的差距，因此选择合适的分拣器是高效作业的条件之一，下面我们来看看详细内容。

《戴森球计划》分拣器运力解析：

首先清楚两个概念

爪子中描述的数值其实只是描述了爪子的移动速度而非真实运力

爪子的运动流程是从A端抓取物品 移动到B端 将物品放到B端 移动会A端

黄爪

数值为1.5也就是说黄爪一格一秒可以做1.5个循环，表现为真实速度为3格/秒

那么它的流程就是从A端抓取1个物品(由于传送带速远大于爪子所以耗时0s)，从A端移动到B(1格花费1/3秒)，将物品放入B(由于传送带速远大于爪子所以耗时0s)，从B返回(1格花费1/3秒)，总花费2/3秒，运送1个物品，一秒运送1.5个物品，是实打实的1.5

绿爪

数值为3也就是说绿爪一格一秒可以做3个循环，表现为真实速度为6格/秒

先考虑一个问题 如果是绿抓黄带 从A送到B再回来的这段时间 B上的东西有没有被运送走?

总路程2格，也就是来回只过了1/3秒，黄带速度是1秒走3个也就是说刚好绿抓第二次到来的时候，B上的物品已经被运送到下一格了。

那么它的流程就是从A端抓取1个物品(由于传送带速大于等于爪子所以耗时0s)，从A端移动到B(1格花费1/6秒)，将物品放入B(由于传送带速大于等于爪子所以耗时0s)，从B返回(1格花费1/6秒)，总花费1/3秒，运送1个物品，一秒运送3个物品，是实打实的3

蓝抓

数值为6 科技提升写明每次抓取6个 但是它的运力不能简单的表示为36

第一种情况 箱子抓箱子 这种比较简单 抓取6个物品耗时0s，移动耗时1/12s，放入耗时0s，移动耗时1/12s，总耗时1/6秒 运送6个 运力36

第二种情况 箱抓到带(带抓箱同理) 抓取6个物品耗时0s，移动耗时1/12s，放到带子上耗时：蓝带每秒运送30个，实际上是一个物品只在当前带子上停留1/30秒，就会走到下一个带子上，6个物品放下去的时候，只放一个，等待那个物品移动到下一格时候才继续放第二个，那么放完6个物品消耗的时间就是0.2s，移动返回耗时1/12s，总耗时0.367s，运送6个物品 实际运力16.34换算成分钟980

也就是说从箱子里补满1个蓝带至少需要2个蓝抓

第三种 带子抓带子

抓取6个物品耗时：爪子仍然要等待物品流过6个，所以是0.2s，移动1/12s，放出0.2s，移动1/12s

总耗时0.567秒 运送6个 实际运力只有634每分钟