dnf转职多少级啊(dnf转职多少级)

时间:2024-04-15 22:53:00 来源:互联网 编辑:流水随风

DNF职业转换要注意,不然少一大截名望

在帝国实验室日志活动中,勇士们都可以获得1本110级职业转换书,该道具可以让我们将角色的职业进行转换。不过职业转换会涉及很多东西,所以不少细节打造我们也要及时做出调整。那么今天,我们就来看看职业转换需要调整哪些细节吧

角色定位

由于转职书及其方便的操作,导致部分冒险家会在毫无准备的情况下进行转职。此时,若原有职业和转之后职业不属于同一伤害类型,这时候就需要付出极大的成本去修改装备、时装、换装等各部位细节

例如剑魂转换成阿修罗,前者是物理百分比职业,后者则是固伤职业。在武器上后者就无法从原有武器上完全获得高强带来的收益,故这也是伤害损耗的一大核心点。

所以在转换职业时,可以提前了解转之前与转之后的角色定位,以此确保转换后装备的属性调整

护石/符文

护石和符文可以优化提升职业的技能形态和数据,每个职业的主要技能都不相同,所以护石和符文为必须调整的内容之一。

目前护石和符文调整相对比较简单,护石可以直接从拍卖行获取,符文主要需要从流放者山脉获取。若是以前有积攒材料,也可以直接在NPC露西尔处兑换

换装和时装

由于转换后职业buff技能的不同,原有的传说换装以及时装技能都需要修改,否则在buff技能上就会损失较多的伤害

对于buff换装来说获取较为简单,现阶段的装备也能帮助轻松通关副本,在制作周期上不会花费太多时间

而对于时装的调整来说,若没有调整箱且无法在商城中购买的情况下,目前就只能等待从探险记活动中获取了

附魔宝珠及工会勋章

次要调整的内容主要是根据角色转换的类型来决定的,若职业转换之后角色的类型相同,则可以不做太多调整。这里,我们可以将输出职业分成4类,分别是物理百分比输出、物理固伤输出、魔法百分比输出、魔法固伤输出,以下是4类输出职业需要的属性。

物理百分比输出:力量、物理攻击力。

物理固伤输出:力量、独立攻击力。

魔法百分比输出:智力、魔法攻击力。

魔法固伤输出:智力、独立攻击力。

勇士们职业转换之后,可以看自己该角色职业转换之后需求的属性有无变化,然后针对性地进行调整。

增幅

输出职业增幅只有智力、力量两种,只需要看转职前职业和转职后职业是否同为物理或魔法职业,如果是,则无需更换,如果不是则需要更换

目前在游戏内可通过【异次元的扭转书】对已赋予的红字属性进行转换,除了在NPC克伦特商店中每周获取外,部分活动如助手编年史、帝国之战实验室等活动也会为我们提供扭转书道具

强化

只有百分比职业武器才需要强化,转职后职业为固伤职业,则需要锻造,同时若还想进一步提升,则考虑把强化更换为增幅

白金徽章

无论是换装上的白金还是穿戴装备的白金徽章都需要更换,在没有活动的情况下,白金徽章获取较为困难,建议给白金徽章未毕业角色使用转职书

转职必须慎重,尤其是主玩角色转职,一定要考虑转换后的成本能否承担,提前准备好材料才能保证转职后获得更棒的游戏体验

还有什么需要注意的欢迎在评论区讨论

DNF:1.12起号\u0026转职排行榜曝光!分为S~C层级,7大下水道不要碰

1.12版本作为一年当中最重磅的新春版本,距离上线仅有一天的时间了!在上线之后,将有26个职业进行加强、3个职业重做,以及2个职业得到特色加强和特色削弱。而为了响应这次职业平衡,DNF也是加入了升级活动,以及赠送转职书。那么在职业加强后,各职业的排名如何?哪些职业值得创建或转职呢?

1.12起号&转职排行榜曝光

对此也是有玩家按照红10~12的强度为标准,大致分了一下推荐层级,层级分别有S+级(幻神)、S级(超一线)、(一线)、B级(二线)、C级(下水道)这5类,那么这5大层级的职业都有哪些呢?这里给大家一一解析,仅供参考。

S+级(幻神)含有5个职业

首先,S+级(幻神)职业有5个,分别是阿修罗、召唤、剑魔、蓝气功、男漫游,阿修罗虽说没有削弱10%的数据,但顶多也就二线水平的数据。召唤是开荒幻神、剑魔本身强势,新春还加强了9%,男漫游虽然比较吃操作,但是能排在幻神未免有些高了,顶多也就一线水平。

S级(超一线)职业女气功排名低了

排在S级(超一线)的职业有7大职业,分别是武神、忍者、女气功、死灵、女大枪、男气功、女漫游。女气功作为目前数据高、形态佳、能为队友加三速的职业,未免低了一些,少说也是S+。女大枪的垃圾技能形态,能排在超一线就是个笑话。死灵的排名高了一些,顶多二线。

(一线)包含职业最多

职业(一线)最多,有女、毒王、黑武等23个职业,女确实吃操作,风法在CP武器的加持下,续航确实强,黑武、精灵操作也确实高,但是一些职业排低了。蓝拳本身强势,新春加强11%后数据后,至少是幻神级别,不过操作并不比黑武、精灵低,也算是高难度职业。

B级职业剑魂不配和剑帝排在一起

排名在B级的职业也不少,有暗帝、剑魂、剑帝、剑影等19个职业,不过剑魂和剑帝在同等打造下,不配排在一起,目前的剑帝的数据已经处在二线底层的级别了,剑魂更强势一些,由于流心技能续航强,在高打造的加持下,形态更加分,有高强武器鬼剑士,可以考虑转成剑魂。

C级7大(下水道)职业不要碰

C级职业(下水道)有7个,分别是鬼泣、赵云、驱魔、战法、血法、特工、次元,这7个职业推荐的确实没毛病了,大家千万不要碰,特别是鬼泣、战法、驱魔这3个职业来说,数据是最垫底的3个,千万不要建号/转职,别人4.4火龙桩40秒能打25亿以上,这3个只能打20亿左右。

【个人总结】

总的来说,以上就是关于1.12起号&转职榜,这个榜单槽点还是蛮多的,有很多与排名不相符的职业。例如瞎子根本达不到幻神级别,女气功排名低了了,女大枪根本达不到超一线,蓝拳排名一线低了等等,大家参考一下就可以了,切勿当真。

2023年降本的3个关键词

对大部分企业来说,2023年降本之战已经打响,赢的关键在哪里呢?

我们认为,要想打赢降本攻坚战,有3大关键:想、组织、战法。

01

2023年降本的3个挑战

然而,降本不是说说而已。2023年的降本,极有可能面临3个挑战。

挑战1:真的没有降本机会了

2022年12月,我们拜访了母婴行业的一家头部企业,该企业营收已过百亿,2022年降本几千万,降本比例不到1%。

供应链团队对降本结果非常满意,在他们看来,外部原材料价格波动较大,他们为了降本,付出了非常多的努力,包括艰难地压价供应商,降本几千万已经是完成了不可能完成的任务。

而且他们认为,行业内没有人比他们干得更好,他们的成本已经控制到极低,如果还要再降,一定会牺牲质量。

当我们分享他们的对手2022年实际降本8%+的时候,该团队从上到下没有一个人相信。而实际上,他们的对手不仅降本8%以上,经营利润也是他们的2倍以上。

很多时候,我们认为的不可能和没机会,是因为没有打开眼界看外部、看标杆、看产业链,也没有打开内部端到端的机会。

挑战2:我们还有比成本更重要的事

一家新能源行业中的耐消品企业,他们的产品出厂成本,比竞争对手高10%,导致低端市场份额被竞争对手反超,利润也被竞争对手逼近。

老板在公司强调,是成本出现了问题,2022年一定要把成本降下来。但5个月后,公司内部依然没有任何动作和结果。

因为大家心里想的是2件事:我们有品牌和渠道优势,高成本可以通过高定价来解决;当前项目进度延期,把产品搞出来更重要更紧急,而降本会影响项目进度。

所以降本这件事,在这个公司只有老板需要,其他人认为不需要。

挑战3:我们公司降本变现太难了

有些企业比较重视成本,年年也都在做降本工作,但是最后落地变现的结果并不好。

我们走访过一家家电企业,他们出货量最大的一个产品,找到了接近20%的降本机会点,每台降本金额超过300元。但三个月过去,每台仅仅变现30元。由于变现慢,单这个产品每月少了1800万元的贡献利润。

为什么有机会但无法变现呢?因为任何一个部门,销售、质量、售后……都只说一句话:“这个降本行动可以做,但是出了问题,能不能你负责?”

之所以变现难,是因为内部缺失统一指挥的成本组织、缺少协同的先进方法和工具。

如不能直面这些挑战,降本无望,我们就会在2023年持续丢失订单和份额,进而从餐桌旁变到菜单上。

02

华为的成本突围之路

2013 年6月,华为P6手机发布,准备扎根中高端市场。但同时,国内一家追求极致成本的竞争对手,发布了799元的千元机。

华为是直面竞争对手,还是放弃千元机专心做高端机?

在当时,华为选择了直面竞争,并发布了荣耀3C,对千元机进行了正面应战。荣耀3C线上发布后,首销超百万,半年内持续抢购。

同时带来的第二个结果就是,手机的竞争护城河构建之后,2014年华为在高端机上持续突破,mate系列、P系列也成为当年最受期待的手机。

深入研究后,我们会发现,华为之所以能够在价格战中成功突围,是因为:

首先,一直追求极致成本,从上至下敢想敢干、协同运作并不断迭代;

其次,华为有系统的成本组织保障,成本委员会统一指挥,成本管理部进行赋能管理;

最后,华为还有一套先进的成本管理流程、方法和工具。

华为的成功实践告诉我们,成本是战出来的,背后是想(想要+想象力)、组织保障和先进战法。

03

2023年降本的源动力:

想 = 想要 + 想象力

一、什么是想要,什么是想象力?

2021年11月,我们和医疗行业的一家头部企业交流成本的话题,这家企业的高管普遍认为:医疗器械行业,质量比成本更重要;疫情期间,要优先保交付,成本没那么重要。但是在国内大量采购的背景下,面对竞争对手的低价竞标,成本的重要性日益凸显。

过去6年,这家企业每年只能降本1%左右,当天交流的时候,我们向大家提出了20%的降本目标。在场的所有高管都不吱声,最后有一位高管站起来问,哪家企业能降本20%?

我们分享了232原则——

2:量产产品有每年降本 20%的能力;

3:新一代比上一代产品降本 30%;

2:每个产品相对友商有 20% 成本优势。

最终结果,这家企业2022年端到端降本8%+,其中三个关键品类均降本10%以上。

在这个过程中,最大的改变就是,大家从以前的想都不敢想,到想要降本2位数,激发了大家降本的源动力。

二、怎样才能激发降本的源动力?

1、企业家的极致追求和要求

企业家,是公司的总舵手,掌握公司航行的方向。因此,企业家对成本的极致追求和要求,决定着企业降本的成果。

华为把成本竞争写到了《华为基本法》里,每个阶段根据对成本的认识,刷新相关内容。从最开始定义,成本是市场竞争的关键制胜因素,到全面的成本管理,再到成本组织和机制保障。经过20多年的发展,形成了一整套适合企业发展的成本管理的思想理念、方法和工具。

华为真正成为征战全球的世界级企业,背后也主要源于任正非先生对成本工作的极致追求和要求。

我们再来看马斯克经营的公司,Space X现在单次发射成本下降90%以上;特斯拉2022年Q3的财报中,单车的净利润高达7万元/台,净利润率高达30%;收购Twitter后,疯狂裁员80%……

马斯克坚持追求极致成本,通过成本倒逼创新技术革命、生产制造的技术革命、材料技术的革命等。正是这种极致追求的精神,才让他所经营的公司,都能通过极致成本和产品征服市场,打动用户。

2、打开外部视角

除了企业家的极致追求之外,还要打开眼界看标杆、看竞争、看客户,以及看产业链。

推特裁员,正是因为马斯克看到了标杆微信。微信服务14亿用户而且体验更好,但微信团队才1500人,推特3亿用户却有7500个员工。

医疗器械头部企业每年只能降本1%,学习了华为的232原则后,实现了全年降本2位数的目标。

一个智能家居企业的采购老大,听取了供应商的反馈,找到了20%左右的降本机会。

……

打开外部视角,看到客户的诉求、标杆对手的做法、产业链上下游的反馈,会让团队变得谦虚,也能让团队看到降本机会及实现路径。

3、有效的激励

大部分企业家会天然认为,降本工作不需要激励,这是员工的本职工作,是应尽的责任。或者认为,降本带来的成果能够体现在利润上,这对员工的考核有帮助,他们会主动完成也不再需要额外激励。

但是实际情况并非如此。

华为多年经验总结了一句话:员工永远不会做考核指标之外的事情。所以当有很多任务的时候,没有被牵引又有难度的任务,就会被员工选择过滤掉。而成本恰恰需要协同且很有难度的事情,一旦没有被考核,没有有效的激励,最后就会变成没有被关注和管理了。

如何设置有效的激励,华为的做法一般有:赛马、悬赏和精神激励。

赛马,有三个维度:

围绕产品和产品之间的赛马,考核降本完成率、绝对金额;围绕关键品类/器件之间的赛马;围绕各个环节的完成率赛马(如BOM、物流、计划等)。

在赛马的过程中,利用积分牌进行PK排名,激发团队竞争。

除了赛马之外,还有悬赏奖。

所谓悬赏,就是成本管理委员会/成本管理部在一开始的时候就设置一笔预算,一般是降本金额的1%-2%。团队就会知道,完成这个降本指标后,他们能够拿到多少奖金。而其中比较难攻克的降本产品和模块,项目团队获得的奖金将会更多。

通过这样悬赏的方式,激励大家一起攻坚克难,朝着共同的目标奋斗。

除了以上物质奖励之外,华为还会设置精神奖励。

比如公司级表彰宣传。通过邮件、实体海报或电子海报宣传获奖团队及个人,实现对团队及个人的激励及认可,保障激励效果最优。

还比如荣誉激励。根据团队及个人在降本结果上的贡献,给予不同层级及级别的荣誉。如 “金牌团队”奖、“金牌个人”奖、“总裁嘉奖”等,得到奖励的团队及个人属于被组织高度认可。

总结为一句话就是,物质和精神并重,才能形成有效激励,激活组织,冲锋陷阵。

04

2023年降本的保障力:组织

企业有了极致的成本文化和降本的源动力之后,降本目标要落到哪些组织/角色上呢?这就是组织的重要性,组织是极致成本和想象力的保障。

大部分企业在成本组织上面临着如下问题:

一、没有系统化组织,运动式降本

大部分企业其实是没有成本相关的组织的,这样带来的后果就是运动式降本。

一家做五金零配件的企业,因连续几年降本目标都无法达成,且2021年成本不降反升,最后决策,从公司层面加强对成本的重视和考核,期望能够把成本降下来。

董事长亲自挂帅,对成本负责,并成立了降成本项目组。但实际情况却是,所有人都在等其他人先行动,降本计划迟迟无法推进,项目组里也是各自为战。

为何会如此呢?

首先,虽然成立了项目组,但并非系统化组织,无法为降本目标和计划的落地保驾护航;其次,降本行动没有提前形成共识,无行动策略、分工与对应职责;最后,段到段运动式降本,没有把能力建设在组织上。

二、把成本组织设在采购部,采购从降本主力军变成了孤军

还有一部分企业号称有成本组织,但是我们打开一看,发现把成本组织设在了采购部,硬生生让采购从降本的主力军变成了孤军。

一家百亿泛家居企业,近两年净利润一直在同比下滑。后来他们在内部成立了降本组织,但是2021年降本目标并没有实现,成本不降反升。我们打开之后发现,他们把成本组织放在了采购部门,认为降本都是采购的事情。

在这种情况下,采购独自负责降本,结果把前端的卖点,把后端的质量都给降没了。

其次,采购拉不动其他部门,各部门都在完成各自的“指标”,最后每个部门的降本目标看似都达成了,但最终产品的成本没下降,公司利润没达成。

最严重的是,采购把压力转嫁给供应商,牺牲了现在和未来,做不出领先的成本,最终成本能力也没长在自己身上。

所以,比没有组织更可怕的,是组织的错位和变形。

到底如何构建合理、合适的成本组织呢?我们团队结合华为的最佳实践,以及大量真实辅导案例,整理成了如下四点——

一、一定要有决策组织。

决策组织的层级一定要够高,能够解决跨部门协同的问题,并对关键问题做出决策。比如下一年降本目标及策略、如何分解、谁来承接、奖惩规则等。

决策组织可以是虚拟组织,在华为,是由成本委员会来担任决策组织,一般由CEO或COO担任成本委员会主任,各部门的一把手担任委员。

二、一定要有一个实体组织。

这个实体组织是要专职的,能够代表决策组织去做事情。

在华为专门设置了成本管理部来管理降本目标进度。成本管理部设有成本经理岗位,成本经理们被派驻到各个产品线协同“婆家”——PDT团队管理成本;成本经理的“娘家”——成本管理部则持续钻研成本管理方法、内外部标杆做法,并通过成本经理在各产品线赋能及推广复制。

所以,成本管理部既是能力中心,也是管理中心。

三、合适的执行组织。

执行组织一定是一个能够团结各个领域的位置,所以最合适放的位置,应该是产品线和产品经营单元。

华为对成本的定义是:伴随着产品产生到交付及运营全过程,发生的费用叫成本。成本首先是设计出来的,所以产品研发是降本的源头,由此降本目标由产品线和产品经营单元承接。

但是这个目标会在产品内部继续进行拆分,采购、研发、制造和物流等部门各承接一部分,但产品的整体降本目标由PDT团队承接。

四、成本组织还要有真正的核心工作小组。

围绕着产品,围绕着共同职责进行努力,还要团结周边的各个外围小组,如其他各领域的工作组,共同形成成本工作的矩阵。

这四层组织一层都不能少。

成本委员会——统一指挥成本管理部——赋能管理产品线和产品经营单元——承担结果各核心工作小组——协同作战

只有将降本的目标交给正确的组织,才能保障降本结果。

05

2023年降本的战斗力:干法

有了组织的保障,具体怎么干,才能打赢2023年的降本攻坚战呢?

2022年9月份,我们辅导了一家做智能家电的企业。这家企业的老板非常有追求,对经营质量的要求很高,在年初提出,要把降本定为公司2022年的重要战略之一。

但是在内部推进的过程中,却遇到了重重困难。

首先,降本结果没有在财务数据上得到体现。各部门声称自己均已开展降本行动,完成了10%的降本目标,但是6月份在财务端并没有数据体现;

其次,降本方法单一,以采购商务谈判降本为主,看不到交付和质量问题存在的潜在风险,也找不到更多的降本空间和机会;

最后,部门墙厚重,没有组织解决协同拉通的问题,各PDT间拉通较少,器件归一化仅只有8%,没有拉通协同的成本决策组织和执行组织,也没有相应的流程机制做保障。

在这种背景下,我们9月份正式进场做调研训战,后续10月-12月推进全员降本轻辅导的方法赋能,核心产品陪跑落地,到12月份达到的结果如下:

核心产品A降本目标12.6%,现已找到15.1%的降本机会点;核心产品B降本目标22.9%,现已找到28.6%的降本机会点;11月份相对6月份采购价,单月降低1000多万;预估2023年核心产品A/B的降本金额能够达到2亿+。

在这个过程中我们做了什么呢?

很简单,就是先通过调研,了解这家公司在成本管理上的问题和挑战;再通过高管训战和端到端降本的29个方法,帮助大家统一思想/语言/方,并挖掘降本机会点,共创降本落地计划。最后聚焦到出货量大的2个单品上,陪跑落地,把找到的降本机会点快速落地,变为实实在在的降本金额。

同时,我们给企业赋能了长城图、全编码N问、锁定大单品法、财务雷达图、内外协同工具、品类策略管理工具等方法和工具,通过打开标杆,打开供应商,不断挖掘降本机会点并落地变现。

成本管理,是有一套科学的被验证过的方的,这套方目前在百余家企业已经验证成功,也一定能够帮助中国更多的企业走向成本必赢之路。

06

2023年降本,给企业的3个建议

2023年,我们认为是大部分行业成本竞争力的洗牌之年。如何才能构建极致成本竞争力并穿越黎明前,我们的建议是:

一、通过外部视角、端到端协同和有效激励,激发内部的想要和降本想象力。

二、构建成本委员会组织,在更高维度统一指挥2023年的成本之战。

三、引入先进思想及战法,尽早启动成本之战。

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