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50个策划人必备的营销模型——波士顿矩阵和安索夫矩阵
前面已经和大家分享过23个模型，这篇文章会继续和大家分享2个模型。
模型22.波士顿矩阵
适用场景：分析和规划产品组合 理论来源：美国管理学家布鲁斯·亨德森
通过研究产品的市场占有率和市场增长率，把企业现有的产品划分为不同的四种类型，对产品进行策划和采取不同决策，使企业的资源能得到合理有效的分配。
以市场占有率为横坐标，市场增长率为纵坐标的矩阵坐标图，将坐标图划为四个象限，分别为：明星产品、金牛产品、问题产品、瘦狗产品。
金牛产品：低增长率，高市场占有率，又被称为厚利产品。增长缓慢说明是成熟期产品，高边际利润能为企业带来很大的现金流，此时企业无需通过大量投资扩大规模。可用此业务现金流为其他业务输血。
明星产品：高增长、高市场占有率的双高产品。此时正处产品的成长期，市场占有率相对金牛产品低，需要加大投资扩大规模，发展成为金牛产品。
问题产品：高增长、低市场占有率。趋势较好，只是市场份额低，企业应找出其原因进行改良，并加大投资，增加市场占有率，使其进一步发展成为明星产品。
瘦狗产品：低增长、低市场占有率的双低产品，也称为衰退类产品，很显然，没有竞争力，应减少生产发展，逐渐淘汰。
运用法则：按照波士顿矩阵的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大;另一方面，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。按照产品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿矩阵的基本应用法则。
第一法则:成功的月牙环。在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若显示月牙环形，这是成功企业的象征，因为盈利大的产品不只一个，而且这些产品的销售收入都比较大，还有不少明星产品。问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。若产品结构显示的散乱分布，说明其事业内的产品结构未规划好，企业业绩必然较差。这时就应区别不同产品，采取不同策略。
第二法则:黑球失败法则。如果在第三象限内一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。该种状况显示企业没有任何盈利大的产品，说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其它事业渗透，开发新的事业。
第三法则:西北方向大吉。一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于西北方向，则显示该企业的产品结构中明星产品越多，越有发展潜力;相反，产品的分布越是集中在东南角，说明瘦狗类产品数量大，说明该企业产品结构衰退，经营不成功。
第四法则:踊跃移动速度法则。从每个产品的发展过程及趋势看，产品的销售增长率越高，为维持其持续增长所需资金量也相对越高;而市场占有率越大，创造利润的能力也越大，持续时间也相对长一些。按正常趋势，问题产品经明星产品最后进入现金牛产品阶段，标志了该产品从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过程，但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。如果某一产品从问题产品(包括从瘦狗产品)变成现金牛产品的移动速度太快，说明其在高投资与高利润率的明星区域的时间很短，因此对企业提供利润的可能性及持续时间都不会太长，总的贡献也不会大;但是相反，如果产品发展速度太慢，在某一象限内停留时间过长，则该产品也会很快被淘汰。
这种方法假定一个组织有两个以上的经营单位组成，每个单位产品又有明显的差异，并具有不同的细分市场。在拟定每个产品发展战略时，主要考虑它的相对竞争地位(市场占有率)和业务增长率。以前者为横坐标，后者为纵坐标，然后分为四个象限，各经营单位的产品按其市场占有率和业务增长率高低填入相应的位置。
在本方法的应用中，企业经营者的任务，是通过四象限法的分析，掌握产品结构的现状及预测未来市场的变化，进而有效地、合理地分配企业经营资源。在产品结构调整中，企业的经营者不是在产品到了"瘦狗"阶段才考虑如何撤退，而应在"现金牛"阶段时就考虑如何使产品造成的损失最小而收益最大。
模型23.安索夫矩阵
适用场景：营销策略分析 理论来源：1975年 策略管理之父安索夫博士
安索夫矩阵又被称为产品市场扩张方格，是一种常用的营销分析工具。以产品和市场作为横纵坐标，组成2X2矩阵，分成四种产品/市场组合，以及相对应的营销策略。
市场渗透：现产品服务现市场，通过市场渗透增加市场份额；
市场开发：现产品服务新市场，找到现有产品独特卖点，开发消费者需求的新市场；
产品开发：新产品服务现现场，找到现有顾客的新需求；
多元化：新产品服务新市场，竞争系数小，风险最大，收益也最大。
核心步骤产品市场多元化矩阵可以帮助企业科学地选择战略模式，但在使用该工具的时候，必须掌握其核心步骤:
首先考虑在现有市场上，现有的产品是否还能得到更多的市场份额(市场渗透战略);
其次考虑是否能为其现有产品开发一些新市场(市场开发战略);
然后考虑是否能为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品(产品开发战略);
最后考虑是否能够利用自己在产品、技术、市场等方面的优势，根据物资流动方向，采用使企业不断向纵深发展的一体化战略。
安索夫认为，战略管理与以往经营管理的不同之处在于:战略管理是面向未来动态地、连续地完成从决策到实现的过程。安索夫把经营战略定义为:企业为了适应外部环境，对从事的和将来要从事的经营活动而进行的战略决策。因此，安索夫认为企业战略的核心应该是:弄清你所处的位置，界定你的目标，明确为实现这些目标而必须采取的行动。他把企业战略限定在产品和市场的范畴内，他认为经营战略的内容由四个要素构成:产品市场范围、成长方向、竞争优势和协同作用。他把企业的决策划分为战略的(关于产品和市场)、行政的(关于结构和资源调配)和日常运作的(关于预算、监督和控制)三类。安索夫认为企业生存是由环境、战略和组织三者构成，只有当这三者协调一致、相互适应时，才能有效地提高企业的效益。在这些理论的基础上，他设计了安索夫模型，这个模型的核心是通过企业和市场的分析确定有效的企业战略。
瘦狗产品真的难逃被抛弃的命运吗？
编辑导语：在波士顿矩阵分析法中，有一种产品叫瘦狗产品，指的是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群，其处于保本或亏损状态，无法为企业带来收益。如果不当机立断砍掉瘦狗产品，将会在无形之中占用企业的资源。然而并不是所有的瘦狗产品都应该被砍掉，要好好分析，以免“错杀”。
一、什么是瘦狗产品？在之前一篇文章《产品发展可以犯错，但要及时调整》中，笔者分享了波士顿矩阵分析法，在波士顿矩阵分析法中，有一种产品叫瘦狗产品。
瘦狗产品（dogs），也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。
对这类产品一般采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。
二、杀掉瘦狗，节省粮食还能吃肉但是很多企业无法当机立断舍弃“瘦狗”，更多是由于情感上的因素，就像人对养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。
黑莓手机曾一度占据了美国市场48%的份额，是名副其实的“金牛”。随着智能手机的强势崛起，黑莓的市场份额一落千丈，虽然尝试转投了Android阵营、推出了全新版本的移动操作系统，但都一无所获。
在北美、欧洲等重要市场，黑莓手机的份额早已经跌到了个位数，沦为奄奄一息的“瘦狗”。此时，黑莓加快在软件和服务领域的收购和布局，该业务的营收和市场份额大幅上升。
即便如此，黑莓依然对“瘦狗”抱以期望，程守宗在2015年做出承诺，如果手机部门不能在一年之内盈利，就关闭这项业务。2016年9月，坚持一年的黑莓手机依然没有扭转颓势，黑莓CEO程守宗终于发布声明称结束黑莓所有硬件开发业务，一代明星产品就此圆寂了。
有的“瘦狗”，看似无害，却在无形中占据了企业的资源，影响着新一轮的战略布局，如果当机立断地宰杀，或许能为企业的战略转型抢占一份先机。
在这方面，有些企业做出典范，比如乔布斯回归后的苹果，砍掉了大部分的瘦狗产品，全力聚焦iMac、iPod、iPhone、iPad四大产品，让尾大不掉的苹果公司重新高速发展。
二、导入期瘦狗产品形成的原因及对策如果产品经历过辉煌，创造过价值，但是因为市场环境和竞争环境的因素，它进入衰退期成为瘦狗产品，杀死瘦狗还能吃点肉，不是一件坏事。
但是如果有些瘦狗产品处在产品生命周期的导入期，还没开始就要结束，就得好好的分析原因了，如果错杀就着实可惜。
原因之一：时机不对，市场不接受在错误的时间做了正确的事，最后的结局依然会失败。在《IT创业疯魔史》这本书中所描绘的作者的创业经历恰恰说明了这一点。
1987年，杰瑞·卡普兰创立公司研发手写便携电脑，1994年，被AT&T收购并销声匿迹。手写便携电脑，现在来看是很成熟的了，我们经常用的平板电脑就是一种手写便携电脑，但是在80年代，这个想法不得不说非常的大胆，因为理念太过超前，很多技术还不成熟，最终难逃夭折的命运。
但它的理念，却为后来的微软、苹果公司提供了产品方向，直至今天手写电脑已经普及。
回首前几年医疗AI，乃至整个AI领域的火热，但是大部分的AI产品都是瘦狗产品，要市场没市场，要销售没销售，更多的是一个充满想象的童话故事。所谓锦上添花，大部分人衣服还没得穿，添花有用吗？所以AI产品更像是一个未来充满想象力的瘦狗产品。
疫情后，我们开始做互联网医院产品，逻辑是没有问题的，疫情必然催生大量的线上需求。但是正如我在之前的文章《疫情面前，对产品研发是机会还是诱惑？》中所说，所有人都看得见的机会就不叫机会，而且很多公司之前已经深耕了，信息化公司收割了第一波信息化建设，互联网医疗公司更是开启免费模式，所以有时候晚一步，就可能跟不上了。
对策
1）重视立项决策
在做产品前，一定要好好的分析和决策，不要一开始就是错的，就是死路一条。
2）重视MVP验证
要用最小化可行产品去快速的在市场上试错，获取市场的反馈，以备验证产品方向是否正确，或者及时地调整以适应变化。
切莫一上来搞一个大而全，特别完善的产品，一旦试错失败，其投入的代价就太大了。
3）切换赛道转型
一旦发现方向不对或者时机不对，应该调整转型。比如美菜网从To C生鲜电商转型到To B生鲜供应链平台，从而扭转颓势，成为这个赛道的独角兽。
原因之二：投入不足，精力不聚焦一个产品发展不好，既有外部市场原因，更有内部管理的问题。在一个多产品线的企业里，往往容易出现导入期的瘦狗产品。如果是在一个经营状况很好的公司，出现瘦狗产品是正常的，因为新产品都是要试错的，选错或者机会未到都是正常的。
但如果在一个创业公司，多产品线发展往往会导致更多的瘦狗产品，甚至全部瘦狗产品，其最大的原因就是资源投入的问题。
创业初期，资源往往有限，不适合做分散投资。否则产品的发展不仅面临外部市场的竞争，也会来自内部产品之间资源的争夺。
投入不足，精力不聚焦，如何去打硬仗，最终的结果就是不温不火的发展，最终失去市场竞争的能力。
对策
1）砍掉非核心业务，保证核心业务的资源投入
就像上文提到的乔布斯回归苹果后，聚焦i产品系列一样。
2）非核心业务通过内部创业激活
做减法是反人性的，这也是很多老板难以痛下杀手的原因。与其在自己手里发展不起来，不如通过投资行为转移出去，成功有收益，不成功就等于变相砍掉，一举两得，何乐而不为呢？
原因之三：策略不对，战术不成型不同的产品有不同的形态和市场环境，是需要不同的策略和打法的。很多时候，在多产品线的企业里，我们的策略往往一刀切，这就会引起某些产品水土不服，特别是创新产品。
比如笔者负责的基层医疗的产品，其产品形态和市场环境与等级医院的产品存在很大的不同。基层的产品属于客单价很低，但市场规模很大，客户很多。它其实更偏流量型的互联网产品，如果我们按照大医院的信息化的策略去做，追求毛利，往往就无法实现量变的过程。
同时，如果销售人员同时卖多个产品，且KPI单纯从收入指标来考核，那基层医疗产品在和内部其他产品的销售中，因为客单价太小，就会不被人重视，从而无法发展。
对策
1）为不同的产品制定不同的策略
产品可以分为营销型产品、卡位型产品、防御型产品、进攻型产品、试验型产品，不同的产品应该有自己的产品发展策略（具体内容后面单独再详细介绍）。
2）不同类产品要有适当固定的全职能团队
有些事可以兼着做，有些则不能。不同类的产品兼着做的后果就是顾此失彼，对自己有利的抢着干，对自己不利的就躲着干，缺乏整体意识。所以要固定团队，就像架构设计的其中一个重要原则就是单一职责原则，只有单一职责，才有更好的执行力。
当然，对于“瘦狗”来说，斩立决与取保候审究竟谁更有效，还需要进一步依据各个企业不同的战略布局、业务组合情况来做定论。
总之，瘦狗产品是否要抛弃，真的要具体产品具体分析，另外还需要调整求变的决心和勇气。
#专栏作家#菜根老谭，微信公众号：CGLT_TAN，人人都是产品经理专栏作家。经历程序员、技术Leader、产品经理、研发Leader等多种岗位。现负责某科技公司整体产品研发，擅长企业IT架构及互联网产品架构。
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