腾讯马晓轶(马晓轶)

对于刚刚结束的腾讯游戏发布会，我猜很多人和我的第一感觉差不多：是不是有点儿太四平八稳了？但仔细一想——还是挺「腾讯」的。

在这场活动上，除了按照惯例发布一系列新品之外（你可以在游戏葡萄今天推送的第二条文章中看到它们），腾讯还专门在「游戏科技」板块，展示了5个游戏技术跨界应用项目的成果与进展。除此之外，他们既没有所谓的画饼环节，也没有曝光任何新的超级项目，这让发布会显得惊喜不足。

这种感觉也不难理解。一方面行业对腾讯一向有极高的期待，大家都希望它能做出一些惊人的动作，带领行业找到新的增长点；另一方面，面对每一家新公司，每一款新品的蹿红，大家都习惯扭头问腾讯：你焦不焦虑？你是不是应该赶紧掏出点儿大家伙了？

关于这些问题，前几天，游戏葡萄和其他几家媒体采访了腾讯集团高级副总裁马晓轶。大家一起聊了聊腾讯对研发和发行业务问题的定位和解法、对于AI的探索、对全球市场的理解和布局，以及对于「游戏本质」的认知。对于这些话题，马晓轶都给予了坦率的回应。他还主动提起了米哈游，说它的内容驱动为行业提供了很好的解题思路。

腾讯集团高级副总裁马晓轶

在过去几次采访中，马晓轶很喜欢说一句话：「对于XX，我比大部分人在短期内都更悲观一点，也比大部分人在长期都更乐观一点」，这次也不例外。他的很多回答，都会导向「长期主义」——

越来越长的研发周期、更注重长期的激励和项目管理机制、越来越复杂的全球和多平台布局、越来越需要专注的团队积累……如火如荼的AI，需要更长时间展露提效和玩法创新的潜力；看似抽象的「游戏科技」，也隐藏了游戏和科技长期的双轮驱动效应，并在逐步启发我们：游戏是什么，游戏将往哪里去。在访谈结尾，他还表示游戏可以做一辈子：「比如《塞尔达传说》，就是由平均年龄55岁的团队做出来的」。

这些长期主义的思维和路径背后，隐藏着一些基本判断：新兴市场依然有机会诞生下一款「国民级游戏」；成熟市场依旧可能出现玩法和品类的创新；建立在游戏科技基础上，游戏将创造出更多形态、数字空间，成为「超级数字场景」；在玩法、内容、技术的共同驱动下，游戏行业还隐藏着巨大的潜力……「今天我们看到所谓的边界，远远不是边界。在可预见的未来，比如10年之后，这个行业也许还能翻三到四番。」

我知道，相比单个产品，或者说所谓的爆款，很多人已经不再关心腾讯游戏的整体动态——他们太大，太复杂，视角又太高，离普通人是那么遥远。

但如果静下心来，你会发现这篇访谈所讨论的远远不止是腾讯。也许每家公司，每个游戏人都能从腾讯对市场的看法当中，找到自己的角色，进而找到一些可能的方向和答案。

01

自研与发行机制：

「没有米哈游，我们也会调整」

这两年全球的游戏市场都在下滑，腾讯会怎么看待这种情况？您觉得恢复增长的方法主要是什么？

马晓轶：方法其实有很多，内部和外部的都有——很多人会说，腾讯对米哈游是不是很焦虑？但其实这些外部的新公司，为行业提供了很好的思路。

大家都知道腾讯擅长玩法，我们始终认为这是行业的主要推动力，能够拓展用户的盘子。在玩法方面，像是我们说的SOC（开放世界生存建造），以及更多开放世界的产品都展现出了潜力，包括《逃离塔科夫》和《Dark and Darker》在玩法上都在不停地演进。说不定在未来，我们还能看到PUBG、《COD：Warzone》和《Apex Legends》的结合。

但玩法突破并不常见，在这种情况下，我们还需要更多内容的填充。在内容驱动这方面，米哈游已经给行业上了很好的一课，我们也要学习这一点。

我自己觉得，玩法驱动和内容驱动就是左脚和右脚，一家顶尖的游戏公司，最终必须两只脚都能走得起来。比如COD (Call of Duty)也一样是内容驱动+玩法驱动，你会愿意花70美元买一个DLC，而且它还会做大量的多人玩法，直到做出Warzone。腾讯的布局也会是类似的路线。

《Call of Duty: Warzone》

另外行业还有一个很大的增长机会。在欧美，很多单机游戏本来就是内容驱动，但他们的商业化方案相对保守，只是卖Copy。看到《王者荣耀》《和平精英》《原神》和DNF的成功，他们会试着向GaaS这种常青的模式去转化，如果能够成功，这个行业也会有很大的一波反弹。

所以这个行业的潜力非常巨大，今天我们看到所谓的边界，远远不是边界。在可预见的未来，比如10年之后，这个行业也许还能翻三到四番。

在红利消失之后，你会如何看待国内游戏市场未来2-3年的趋势？这个行业会变得更头部吗？

马晓轶：靠人口红利驱动市场的时代已经过去了，现在还是要寻找不同品类的机会。

要说头部效应，每个品类可能都会有头部效应，我们一直说「数一数二」，可能第一、第二名的游戏就能占据一个品类90%以上的市场份额。但每个品类占整体市场的份额会越来越分化，很多以前我们认为是很小的品类，可能会有很大的成长。

之前在员工大会上，有高管认为米哈游给腾讯的启示在于，腾讯也应该建立一套更支持垂类的研发机制和激励机制。你们会有相应的调整吗？

马晓轶：我们不会做应激反应，比如看到市场有一款产品好了，就焦虑我们该怎么办。而是当一款产品好了，我们会看看自己的方法对不对。实际上就算没有米哈游，我们也会进行调整。

如果回到2013-2014年，基本12个月就可以开发一款手游，但现在这个周期可能至少需要24-36个月。更不用说现在主机游戏光是研发周期就要3-4年，等到产生收入可能还需要2年，整个周期可能需要5-6年。这就需要更长线的投入和思维，把激励机制和PML (Probable Maximum Loss，可能发生的最大损失)的思考都拉得更长期，这些调整我们已经在做了。

另外，可能在每一个领域，都是有积累的团队更容易抓住相关的机会，那怎样让这些团队在自己的领域做更久？这也是一个课题。

腾讯也有很多这样的团队，他们在一个领域做了非常多年，有比较多的积累。比如当射击、MOBA出现机会，我们一定是更容易抓住的。那么未来有哪些新的赛道，需要投入更多的团队做长线积累？有哪些已经有积累的赛道还要加大力度？这些是我们现在讨论更多的问题。

调整的方向可能是什么？有人说腾讯的超级项目太多，以至于最顶尖的人都想去《王者荣耀》和《和平精英》，不愿意去寻找垂类的机会。

马晓轶：很多成功的公司都会面临这种问题；以前的成功已经很大了，你再做一个非常小的成功，可能不是那么容易被看到。这是一个非常大的问题，可能要从一些机制做拆解，我们也在想方法。

但倒过来我也要说，其实取得过很大成功的团队，也更容易抓住那些新的机会。比如PUBG是抓住了Battle Royale的机会，但沿着自己的成功路径，COD也做出了Warzone，Respawn同样做出了Apex Legends。包括面对自走棋，也是《英雄联盟》这样擅长多英雄对战的团队抓住了最大的机会。

《金铲铲之战》在国内也大获成功

所以如果大团队足够灵活，足够饥渴，说不定抓住机会的概率还要更高。

之前你有聊过腾讯对「高势能产品」的思考，也分享过登月计划。现在在腾讯内部坚持这条路的项目还多么？

马晓轶：我们仍然有大量高品质游戏正在制作当中，未来几年，大家会看到越来越多我们国内、海外工作室研发，以及我们投资研发的大型产品。包括去年年底我们在海外发布了《Darktide》（战锤40K：暗潮），它就是品质很高的射击游戏。

《战锤40K：暗潮》

这件事到底有多难？过去几年很多公司都想憋大招，但大多不太顺利。

马晓轶：这条路真的很漫长，难度也很高，绝对不是大家所想象的那样，只要花足够多的钱就能解决问题——银行是做不出3A游戏的。

今天的市场是更成熟的市场，在一个成熟的市场，成功的水位线非常高。2013-2016年，虽然竞争很激烈，但只要用市场通行的玩法+IP，也许就能取得不错的成绩。但在今天的市场，只有达到80分的产品，才有机会露出水面取得成功。

而能持续做出80分产品团队，往往需要在行业里有大量的积累。比如做《胜利女神：NIKKE》的金亨泰，他从2005年出道起画风就独树一帜，有了更多的积累和沉淀才能做更高品质的游戏，这个难度是叠加的。

《胜利女神：NIKKE》

所以虽然这么难，但你们还是要做，而且一定要「登月」。

马晓轶：对。

如何看待腾讯在发行上的核心竞争力？你们的模式是否会有一些演变？

马晓轶：腾讯游戏正在从一家平台型公司向产品型公司演变。

在2015年之前，可以说，腾讯通过社交网络定义了一个游戏平台，那时轻度的用户也更多。但随着市场的成熟，你会发现社交的作用在下降，游戏产品和品类的作用在上升。在这个过程中，我们会顺应趋势，把自己从平台型的公司变成产品型的公司。

所以不管是内部立项，还是外部投资，都会希望团队在自己坚持的赛道、游戏类型或风格上做得足够久，而不是所有的品类都要做——第一次尝试失败了，我们还做不做第二款？如果答案是不做，那或许这个品类就不该选。

之前你曾在内部说，腾讯想告知用户「这里有个游戏」很容易，但想说服用户「这里有个好游戏」很难。这是产品问题，还是营销问题？

马晓轶：是一个结合的问题。举一个正面例子，Riot的说服能力就很强，这是因为他们和玩家之间的信任度很高，他们也一直把社区的信任放在第一位，对玩家很透明。哪怕产品不够好，他们也会坦率地和玩家沟通，请玩家帮忙改进，把游戏越做越好。

像《Valorant》（无畏契约）在海外刚上线时的表现就并不好，但经过一年半时间的调优，已经能算是最顶尖的电竞游戏之一了。

最近《无畏契约》也在国内开启了一波测试

之前腾讯有一些大DAU产品也想走这条路，拉近自己和玩家的关系。但结果可能都有点儿尴尬。

马晓轶：如果你的产品定位是面向所有玩家，那自然会失败。因为当玩家数量足够大，可能他们自己内部都没办法达成一致。只有瞄准更具体的人群，才能做好这个沟通。

在版号常态化之后，腾讯推出新产品的速度会加快吗？

02

关于AI：焦虑与真相

从VR、云游戏到元宇宙，再到目前AI的爆火，游戏可以说赶上了每一轮风口。你觉得AI会在多大程度上改变游戏产业？

马晓轶：信息产业每一次技术进步，对所有行业都会有帮助，但它对游戏的作用可能是最直接、最快速的。所以关于这一点，我的回答和以前聊VR、元宇宙时差不多：我比大部分人在短期内都更悲观一点，也比大部分人在长期都更乐观一点。不管是VR、区块链还是AI，只要给三年、五年甚至十年的时间，对游戏都会有很大的改变。

具体到AI，有两个路径，一个是生产环节端的提效。工业化需要工具，而AI绝对是非常好的创作工具，它正在各个生产环节起作用——从最早的原画，到根据原画产生骨骼和3D模型、进行蒙皮贴图，再到按照文本指示做出动作……我们内部也有这样的尝试。行业工业化的水平，都会因为AI，以一个稳定的斜率提升。

第二，在玩法层面，AI带来的影响可能是跳跃式，而不是渐进式的。就像当年3D显卡刚刚出现，大家认为转换视角的解谜游戏充分利用了3D技术。但最后玩家买单的，是FPS这样的，能更好利用3D沉浸感、自由度的品类。

所以，今天我们直接用AI研发的游戏不一定会火，但AI可能会让某个品类爆发。三到五年后，可能会有更多例子出现。

面对AI，很多从业者也会产生很强的焦虑，甚至把AI当作游戏圈的工业革命，你怎么看？

马晓轶：我和很多人聊过这些观点。有的公司说，程序的事情可以交给引擎解决，他们要淘汰程序员；有的公司说，他们要淘汰策划，只留下会设计游戏的美术和程序；最近又有公司说，AI出现了，他们要淘汰美术……

神奇的是，各个公司说要淘汰的工种，都是自己最擅长的部分。为什么会这样？因为当一个工具进化之后，它会把有能力的人的能力放大，从而不需要能力普通的人来填充工作量。

以前一家公司的美术，能做到10分的可能只占1%，还有5%的人能做到8分，剩下的人能做到5分、6分。但AI出现之后，虽然产品的上限和下限依旧会由分数最高的同事决定，但10分和8分的人可以大规模地量产8分以上的作品，于是那些只能做到4分、5分、6分的人，可能就会被淘汰了。

所以这才是最具行业冲击的真相：顶尖人才会获得更大的发挥空间，创造更多具有个人风格的作品。但普通的同学，确实会面临很大的挑战。

目前IEG有什么对AI的实际应用？效果怎么样？

马晓轶：我们把游戏开发的工具链拆解成了很多环节，然后评估哪些环节能用AI来增效，这里面已经识别出很多了。

具个最简单的例子，UI设计和原画的调整已经可以用AI来做了。其次，未来大家会看到更自然的人物动作——以前角色从山顶走到脚下，我们要一帧一帧摆姿势，但现在我们可以用AI填充中间的部分。再次，我们也在探索如何用AI技术，让NPC、故事、整个世界变得更生动。

而在未来，这个工具链还可以变成UGC的工具。行业有一些完全靠创意成功的例子，比如《Rocket League》（火箭联盟）——它的团队想用汽车去踢足球，那这可能需要有经验的150个人实现这个概念，还不知道它能否成功。但如果工具链足够简单，一个普通玩家随便开一个脑洞，也可以试着创作一款游戏。这会降低实现创意的门槛，让游戏行业回归本质，这对行业来说是极大的利好。

《Rocket League》

AI技术会帮助腾讯降低做出3A品质游戏的难度，或者降低开发成本吗？

马晓轶：肯定会。一张高品质的原画，之前我们可能需要花费15个人/日；但现在有了AI，基本只需要3小时左右。这还只是一个环节。如果未来越来越多环节都可以用AI加速，那3A游戏的开发效率一定会有很大的提升。

以前欧美对单机游戏开发有个说法：游戏开场前两个小时的预算，占整个游戏开发成本的一半，开场动画就代表了游戏的最高品质。当AI大规模投入之后，这些问题也会慢慢解决。

03

海外布局：三大战场各有策略，

不走人海战术

腾讯游戏的全球投资逻辑有什么变化？这两年投资的海外工作室，让你印象最深刻的有哪些？

马晓轶：确实有很多工作室，在过去一两年里体现出了非常好的水准。比如我们控股的Stunlock Studio，他们是一个35人的瑞典小团队，所在的城市小到什么程度？我和他们的CEO站在公司阳台上，可以找到每个员工的房子是哪一栋。但他们的《V Rising》（夜族崛起）特别成功。

《V Rising》

另外除了控股，我们也注资、投资了一些工作室，比如FromSoftware，他们的成绩也非常好，如果拉一下榜单，每年新出的游戏中，和腾讯有关的产品其实是越来越多的。

当然，全球游戏市场不能单单只看PC和Console，我们内部会把它分为三个战场。

第一个战场是中国，用户差不多有6亿，而且正在从高速增长走向成熟，大家对产品品质的要求越来越高，追求越来越分散，每个品类也基本都有头部公司。不过诞生新玩法的难度很高。

第二个战场是欧美和日本，他们是真正意义上的成熟市场，用户规模比中国小，大概有5-6亿，但收入却是中国市场的2倍以上。

在这里，PC和Console是竞争的主力，手游大概只占1/3，而且很多玩法也是先在这里成功，然后才转向更大的市场。所以在这个战场，我们投资了很多PC和Console游戏，希望大家能探索更多玩法，帮助我们创造新的品类。

第三个市场是拉美、东南亚、中东等快速崛起的新兴市场，用户加起来差不多有12亿，但收入可能只有中国的一半。但这里有机会出现新的统治级玩法，用我们以前的话说，叫「国民级游戏」，像日本的DQ（勇者斗恶龙）、韩国的《天堂》，和中国的《王者荣耀》。

在成熟市场，大家的兴趣足够分散，很难出现这样的国民级游戏。但在新兴市场，仍然存在这种机会。像《PUBG MOBILE》就成了很多市场的国民级游戏，我们也期待HOK（Honor of Kings）也能如此。

《Honor of Kings》

我们在这三个战场都有不一样的布局，尝试把握不一样的机会。在成功之后，这些机会也可以彼此互相转化。

你们会如何处理PC、Console和移动不同平台的布局？

马晓轶：在中国，手游是最重要的市场，但PC和Console也很重要。

从Newzoo报告可以看到，去年在全球游戏行业都很困难的情况下，手游跌了快10%，Console也跌了好几个百分点，但PC反而涨了，可以说PC是相对更具防御力的市场。

而且PC用户也更活跃，他们占到了全球游戏用户的20%，但大概提供了40%的活跃度；同时，PC还是在操作上兼容性最好的平台，这也使得很多玩法、创意是首先在PC上呈现的——因为渠道和投资的关系，大公司在移动和Console市场的优势非常大，相比之下，PC市场会迸发出更大的活力。

所以在移动方面，我们会继续寻找新兴市场的机会；在Console方面，我们会积累工业化能力，希望产品品质能够匹敌主流市场的主流大公司；而在PC市场，我们会关注更多品类和玩法，希望用更开放的心态和更多中小公司合作，这可能会帮我们找到下一个大的玩法或机会。

你们会如何规划自己出海业务的节奏？

马晓轶：首先，中国正在从高速增长走向成熟，那越来越多玩家对品质、口味的要求，其实和全球主流市场是一致的。所以我们要求，内部产品立项时一定要瞄准全球市场。哪怕是中国的IP，也希望美术风格、玩法能适应全球的玩家。

第二，我们的财报每次都会讲到海外收入的占比，这个比例正在不断上升，我们也希望它能够继续稳定、持续的上升，并在未来能够超过我们总收入的一半。

第三，我们不希望通过人海战术实现这个比例，而是希望探索更大的成功，投入一些更大的产品。也许游戏行业的产品成功率没有那么高，但它们的上限会很高，这样的项目在我们内部也会更受重视。

Level Infinite推出差不多有一年半了，你们会如何评价它的进展？

马晓轶：坦白说，团队发展的速度很快，但产品上线的速度慢于预期。我和很多人聊过，在全球来看，疫情大致拖慢了行业30%-40%的工作效率，居家办公，效率其实是降低的。

但我们筹备产品线，以及团队能力储备的速度还是蛮好。最关键的是，我们已经越来越好地融入到了全球游戏开发的生态当中。在5年前，我们做很多海外投资，真的就只是「出资」。但现在的很多项目，我们会为立项、研发和发行提供大量支持。

你认为游戏行业所谓的触底反弹会发生在什么时候？

04

游戏的未来：

「游戏科技」与「超级数字场景」

这次发布会对「游戏科技」的概念有很多阐述，这个词该怎么理解？

马晓轶：本质上，游戏不断追逐的新体验、新效果都是建立在前沿科技基础之上，在这过程中，游戏也驱动了新技术的发展，让新技术被快速大规模应用、民用，并通过市场反哺新技术研发投入。

一方面，游戏本身是普通用户可以接受到的，最吃硬件性能的数字产品。你看一台手机，它所有的显示单元，可能用到1W功率；通讯单元，用到1.5W；日常再刷个网页或短视频，大概会再用2W的功耗，这些加起来都不到5W。但你玩游戏的时候，可能18W是拉满的，而且很多时候半小时候会降频。

最早的时候，20世纪70年代，还没有个人电脑，雅达利就卖出了几千万台游戏设备，意味着几千万个CPU就这么卖出去了。而到了70年代末，苹果推出个人电脑，销量也才有几十万台，在那个时间点，是游戏机还是个人电脑对CPU的贡献更大？可能是游戏机。所以可以说，是因为游戏的出现，才带动了整个CPU产业大规模的发展，也带来了PC的机会。

在今天还有一个类似的例子，就是AI和显卡的关系。英伟达是做显卡出身，而显卡又是为了游戏而做的。游戏需要计算能力，需要3D环境和各种细节，所以会逼着显卡有一代又一代的突破。而在今天，显卡大规模并发的计算能力，又为大语言模型提供了基础。

所以可以看到，游戏和科技是一个双轮驱动的概念——从这一点来说，游戏科技是一直存在的，它被关注和讨论也是必然的。因为人类对于事物建立认识往往需要一个过程。

另外，游戏技术也有溢出效应，它可以帮助其他的行业。比如最近我们和南航翔翼合作打造的飞行模拟机视景系统，它就利用了我们的自研游戏引擎、 资产制作流程等技术及经验，大规模快速生成真实地形，帮助飞行员完成在多种环境下的起飞、着陆、巡航等训练。

之前你曾提出「超级数字场景」的概念。你认为现在大家对这个概念的理解足够到位吗？什么时候大众才能真正理解这个概念？

马晓轶：简单来说，「超数」是建立在游戏科技基础上的所有可能性，它是我们对游戏本质、价值和可能性的一个开放思考。这种思考和认识的底层驱动力，就是我们看到游戏的科技属性，以及游戏科技向前发展的趋势。

它既可以是现在我们能看到的游戏产品，也可以是更多还未被创造出来的游戏形态、数字体验空间或者解决方案。想要真正让大家理解这一点，还需要三个方面的进展。

第一，场景。我们今天看到的应用场景还是相对单一，在这一点上，现在的游戏行业还处于早期。

第二，技术。最好的例子是《头号玩家》，它需要VR带来前所未有的沉浸感。也许等到2026年，VR才会真正爆发，而更有沉浸感的其他体验方式，可能得等到2030年后才会出现。当这些技术日趋成熟，大家对所谓的「超数」会有更多体会。

第三，内容。1998年，英伟达推出了3D显卡Rage TNT，但几年后，大家才看到了射击游戏的兴起。同时因为3D技术足够复杂，很难用手工代码实现一切，才有了更多开发工具，再然后才有了工具集、引擎和编辑器。所以一项新的技术出现后，还需要适合的内容去展示它的优势，而这也需要时间。

其实任何新概念的普及，重点都不是概念本身，而是在这个概念之下能有什么样的实践。希望在看到游戏科技在文化遗产数字化、飞行模拟机中的应用之后，大家会知道游戏还可以这样。只有被看见，我们才能被大众切实感知，进而才能被认同。

科技的变化周期很快，游戏行业永远不可放弃的核心科技是什么？

05

游戏人的未来：

能不能干一辈子？

以前大家都喜欢吹牛，说自己团队的平均年龄只有20多岁。但腾讯游戏已经20年了，我们的团队是否需要年轻化？游戏到底能不能干一辈子？

马晓轶：首先，我认为可以干一辈子，虽然这个「屁股」有点放在我这个岁数的人身上……但这也不是瞎说的，而是我接触的人越多，越这样觉得。

比如我们合作的任天堂，跟我们开会的人差不多都是我这个年龄，《塞尔达传说》也是由平均年龄55岁的团队做出来的。

生于1963年

所以年龄不是障碍，在这个行业，有大量的好游戏都需要长期积累才能做得出来。关键是你是否有追求自己想要的东西，有没有新的视野，把一些哪怕不是在我们行业发生的变化纳入进来……这些才是更重要的。

但很多人会认为，年龄大了之后很难在工作中投入更多时间。而在游戏行业，想抓住下一个机会就意味着永远要用最快的速度完成一切。所以只要大家还在加班，那大龄的游戏人就很难生存下去。

马晓轶：加班这个问题比较复杂，它有不同的成因。

第一，当要抓住新的市场机会，大家难免都要加班。我做过很多海外游戏公司的董事，没有一家团队在这种时候不需要加班的——因为谁能第一个把高质量的产品拿到市场，谁就能赢。

第二，有的时候之所以加班，是因为工业化能力的不足。一款3A游戏需要的团队规模非常大，COD可能需要2000人，GTA也需要1500-2000人。当团队人员增加，管理的难度也会迎来几何级别的增长。但以前中国的很多团队并不具备这么强的管理能力，大家往往是用几百人，靠加班加点完成1000人以上团队要完成的事情。我相信，当大家能够驾驭更大规模的研发架构，这个问题自然会被解决。

第三，有的时候加班，是因为大家觉得市场上的机会，每个机会都要抓住。但随着市场的成熟，成功的难度会越来越高，你会发现一个团队只有聚焦长期主义，才更容易取得成功。

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图片来源：视觉中国

腾讯曾寄予厚望的XR项目，突然但不令人意外地退场了。2月16日下午，有消息称，腾讯宣布部分解散XR（扩展现实）团队。该团队300余名员工将获得两个月缓冲期，寻找内部活水或外部机会。对于上述消息，腾讯方面回应称，腾讯游戏XR业务将变更硬件发展路径，相关业务团队进行调整。接近腾讯人士透露，此次调整主要基于行业原因，腾讯并未放弃探索XR，仍会考虑其他发展方向。尽管腾讯否认了解散的说法，但“硬件发展路径”恰恰曾是腾讯切入元宇宙赛道的核心。如今，这一关键方向变更，也意味着将暂停人员、技术和资本的大量投入。此时距离XR业务线成立，不到8个月。2022年6月20日，腾讯发布内部邮件，宣布在IEG（互动娱乐事业群）下成立XR业务线，负责XR业务战略规划和执行落地。这一动作被外界视为腾讯高调进军元宇宙的信号。据了解，腾讯XR业务线在2022年年初于内部活水招聘开启，声称将打造一流的硬科技团队，覆盖内容生态、运营和技术研发三大方向，布局全链路的XR生态。几乎在同一时期，亦传出腾讯计划收购游戏手机厂商黑鲨科技的消息。腾讯之前的业务布局鲜少涉及硬件。尽管黑鲨在VR算法和技术方面有所欠缺，但如果将黑鲨收入麾下，由腾讯提供内容，黑鲨提供硬件入口，这似乎是以游戏内容见长的腾讯，拥抱元宇宙领域的最好选择。但2022年5月，黑鲨科技CEO罗语周否认了这一交易。2022年10月起，黑鲨科技VR项目大幅裁员的消息持续发酵，这笔并未得到双方承认的收购计划，未具雏形便宣告中止。连同灵魂人物沈黎于2022年11月离职的消息一道，成了腾讯XR项目谢幕的前奏。从这番变局中，也透视出腾讯内部对是否做硬件以及整个XR项目的决策，或许存在不小的分歧。在XR业务线宣布成立之初，该部门总负责人、腾讯高级副总裁马晓轶将其定位为“软硬件一体”。他表示，希望抓住未来4至5年的机会，在软件、内容、系统、工具SDK、硬件等各环节积极尝试，“打造行业标杆的VR产品与体验。”据悉在XR部门内部，除了实际操盘手沈黎具有硬件经验，几乎没有完整硬件背景的员工。该部门从启动到调整至今，在腾讯所描绘的愿景之下，无论是产品研发方向还是落地的具体应用场景，均缺乏明确统一的路线。这一愿景最初的推动者马化腾，似乎也正在变得更加切实。2020年12月，马化腾在腾讯的内部刊物中，首次提出“全真互联网”的概念，将其称为互联网的“下一个机会”。马化腾表示，“从实时通信到音视频等一系列基础技术已经准备好，计算能力快速提升，推动信息接触、人机交互的模式发生更丰富的变化。这是一个从量变到质变的过程，它意味着线上线下的一体化，实体和电子方式的融合。”对于当时在中国尚处萌芽期的元宇宙概念，这样的观念颇具前瞻性。两年之后，降本增效成了腾讯仍将于未来一段时期延续的主旋律。2022年12月，马化腾在内部讲话中一改以往的温和风格，直言不讳：留给某些业务的时间不多了。在集团整体增速放缓、裁减非盈利项目的压力下，腾讯游戏在交出第一大收入来源的宝座后，日子也不好过——版号收紧、缺乏爆款、在激烈的竞争中吸金能力减弱。XR业务原本应是腾讯游戏实现破局的入口之一，但带来可预期的回报绝非一朝一夕之功。2022年4月，马晓轶在谈到元宇宙的前景时称，他对元宇宙短期2-3年内的变化，仍然抱以悲观态度，尽管现在很多技术都寻找到了突破，但都是专用向的摸索，距离元宇宙本身所畅想的概念，还有相当的技术、商业距离。不过，对元宇宙长线的10年发展前景，他有更强的信心。如果说严重烧钱、缺乏盈利前景等问题会影响腾讯投入的信心，VR行业已趋白热化的竞争格局，将进一步拉长腾讯获得回报的时间线。正如虚拟现实软件公司VRdirect首席执行官罗尔夫·伊伦伯格所说，“这个领域将会挤满竞争对手。”而元宇宙概念正在肉眼可见地退潮，留给大厂们在这一赛道的抉择，可能没有十年之久。2021年9月，字节以90亿元高价拦路腾讯收购PICO，成为迄今为止中国VR行业最大的一笔收购。近日，已在国内VR市场份额中占据头把交椅的PICO，也传出了裁员消息。PICO方面回应称，确实进行了一轮组织优化，此次仅针对部分业务做了调整，且属于正常的组织架构调整，业务运行不会受到影响。根据第三方市场调研机构IDC的调查数据，2021年，Meta 的Oculus Quest占据了90%的VR头显市场份额。到2022年第三季度，Meta的市场份额已降至约75%。同期，PICO的市场份额增长了两倍多，达到15%左右。PICO 4于去年10月发布，PICO所属公司并未披露2022年度的销售数据，但有业内人士称，每卖出一台PICO 4，亏损达四位数，获客成本高昂。在二手平台涌现的转卖和折价现象，也反映该产品对消费者的吸引力或许不及预期。另一家All in元宇宙的巨头，在烧钱之下也终于做出了妥协。根据Meta在2月2日发布的2022年第四季度财报，包括AR（增强现实）和VR（虚拟现实）相关硬件、软件和内容在内，四季度元宇宙相关业务“现实实验室”（Reality Labs）营业收入7.27亿美元，同比下降17.1%，该业务四季度营业亏损42.8亿美元，亏损同比扩大29.5%。Reality Labs在2022年亏损达137亿美元，高于2021年的102亿美元。发布财报的同时，Meta将2023年度费用和资本支出指引分别超预期下调50亿和40亿美元，被视为减少在元宇宙上“烧钱”。此前，Meta已宣布将裁员1.1万人并暂时冻结招聘。首席执行官马克·扎克伯格亦在财报电话会上宣布，2023年将是Meta的“效率年”。但上述调整并不意味着扎克伯格的元宇宙之路已走向正轨。一名员工向英国《金融时报》表示：“说实话，如今的局面仍然很混乱。效率年以一群人拿钱不做事而拉开序幕。”截至去年年底，Meta旗下VR社交平台Horizon Worlds的月活跃用户仍只有20万，“一个空荡荡的元宇宙世界”。微软则更坚决地收缩了元宇宙版图。据媒体报道，微软于今年1月的万人大裁员计划，囊括了刚刚成立四个月的工业元宇宙团队，包括其创始人在内的百名成员遭到解雇，该团队已完全解散。在其他大厂看来，或许令人艳羡的是，与OpenAI的联手使微软抢先站上了下一个科技顶流概念——人工智能生成内容（AIGC）。与如今全球爆红的ChatGPT相比，元宇宙概念不免有些“过气”。但ChatGPT的发展，也能为腾讯至今仍未完全放弃的XR野心提供借鉴意义。近日，OpenAI的联合创始人兼首席执行官山姆·阿尔特曼在接受《纽约时报》科技播客节目Hard Fork的采访时表示，ChatGPT是一个“糟糕的产品”。阿尔特曼指出，目前的ChatGPT是一个频繁出现错误，有时能用，有时又不能用的网站，而且现在的功能过于简洁。他同时透露，OpenAI目前拥有尚未发布的更强大版本。对于ChatGPT这样的“产品”来说，因为它有趣、有价值、易触及，有其革命性的意义，使用者愿意忍受它的糟糕。在此之前，OpenAI也进行了耗资巨大、一度看不见结果的投入。在XR项目上，无论腾讯想以硬件还是软件切入，最终同样要回归产品的本质。腾讯内部承载马化腾所指全真互联网概念的，除了IEG（互动娱乐事业群），还有CSIG（云与智慧产业事业群）。腾讯高级执行副总裁、云与智慧产业事业群CEO汤道生曾表示，做“产品”是腾讯最自然的选择。过去腾讯也在探索、在尝试，到底扮演哪个角色会更适合。“经过这几年，我们意识到，其实腾讯的基因还是一家产品公司。”做VR头显这样的消费级产品，离不开对消费场景和消费趋势的判断。随着去年12月以来疫情防控政策的调整，消费者的线下消费场景正全面打开。居家、线上环境的减少，对虚拟现实类硬件产品的增长，并非利好。更重要的是，腾讯想打造的行业标杆的VR产品，如果达不到易于为消费者接受的成本，从而触达更广泛的群体，便是等待另一款现象级的产品来引爆市场。但最有希望拿出引爆市场的产品的苹果，也在不断跳票。据知情人士透露，苹果已将其首款混合现实头显(AR/VR头显)的推出计划从4月左右推迟至6月，预计将在全球开发者大会(WWDC)上发布。或许苹果对这一市场，至今也没有必胜的把握。在爆款诞生之前，想要打开VR市场更多需要创业型的投入，但这与腾讯目前稳健甚至有些保守的打法相悖。腾讯XR团队的方向调整，不全然意味着野心的终结。留给自己一颗子弹，能使这家巨头在下一次端起枪口时，更快地锁定准星。而不是站在岔路口时，才回想起没定好出发时的方向。（财富中文网）

编辑：杨安琪