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中东“淘金记”：创业公司在沙特，第一年轻轻松松赚到一个亿？

图片来源@视觉中国

文｜华创资本

今年5月底~6月初，应阿联酋经济部邀请， 华创资本携手华创派科技独角兽企业走进中东 ，去到阿联酋、沙特等国家，走访了政府机构和当地企业，考察当地商业市场，探索合作机会。

此次走访，华创派企业都觉得收获颇多，在中东发现了一片新大陆。

早在这之前，不少华创派企业已经在中东开始了探索。2022年6月，同盾科技推出了全球风险决策智能新品牌TrustDecision；10月，与阿联酋科技巨头G42集团旗下领先的人工智能和大数据分析公司 Presight 达成战略合作，为政府和企业等机构提供运营、风险管理和反欺诈等多项金融分析服务赋能，共拓中东、北非欧亚大陆市场。

文远知行也把中东作为主要发力点，2023年3月，文远知行正式落户中阿（联酋）产能合作示范园，组建当地团队；7月，获批阿联酋首个自动驾驶路跑牌照，这也是中东乃至全球首个国家级全域自动驾驶路跑牌照。

中东这两年成为中国企业出海的热门之选，但很多人对当地的地缘文化依然存在很多未知和误解，为了进一步窥探中东的真实一面，“中东淘金记”系列的第一期邀请到Neuxnet创始人、CEO张磊做客「牛白丁」，他曾在机缘巧合下，带领团队以通讯技术、大数据、AI 为基础开辟了中东新战场，并摸索了出了一条自己的发展路径。

嘉宾介绍：

张磊：Neuxnet 创始人、CEO。曾任百度移动安全总经理，负责百度移动安全产品及技术体系。2000年，张磊加入华为，在职期间主持并参与了国内和海外运营商的多个重大项目的研发和部署。2008年，张磊加入百度，成为百度无线最早的核心成员，在职期间规划百度无线的产品和技术体系，参与了商业模式实践，并推动百度无线的快速发展。2010年，张磊创建点心移动，先后开发了多个亿级用户产品，2013年带领点心进入百度，负责百度安全、国际化等业务。2015年继续创业，先后创建了一块互动、Neuxnet等公司，Neuxnet目前在通讯、大数据、AI等方面提供各种数字化解决方案，打造互联网模式的国家数字化基础设施。

主播：

熊伟铭：华创资本创始合伙人。

魏绪（萧萧）：华创资本投资人。

魏绪：大家好，这里是华创资本的播客节目「牛白丁」，我是萧萧。 这期我们要聊的话题是“中东淘金记”，来做客的嘉宾是 Neuxnet 的创始人张磊，Neuxet 是第一批去中东创业的中国团队，也参与了阿联酋“健康码”和“微信”的项目创建，另外还有我们的创始合伙人熊伟铭。

张磊：大家好，我是中国土生土长的创业者，各种机缘巧合下，我们做了出海的业务，最早在2012、2013年，算是第一波，主要是在 Google 和 Facebook 的生态中做互联网的工具化类产品。 我们公司原来是一个纯 ToC 的互联网公司，从清理类到通讯类等的工具型软件矩阵，日活有几千万，也有上亿的净利润。

2018、2019 年之后，我们开始转型成了一个 ToB 公司。我们把多年积累的互联网能力沉淀下来，变成了内部的中台，以通讯技术、大数据、AI 为基础，进入到中东战场。在客户眼里，我们是一个数字化基建的技术提供商、用户运营商。

我们公司业务有三大板块：

第一，通讯技术，产品及解决方案就是超级APP。大家把一端连接大量用户，一端连接大量服务的都叫超级APP，比如微信、支付宝、美团、Facebook 等。如今这个概念已经被泛化，对于数字国家、数字城市、数字行业，只要给 ToC 提供服务，都叫超级 APP。

第二，大数据，原来我们非常擅长对用户行为的数据分析，也就是互联网那一套用户画像、广告推送等等。我们以此为延展，变成一个综合的数据分析体系，对多种异构数据源进行抽象解析、存储、挖掘，为商业决策提供各种各样的解决方案。

第三，从今年开始我们建立自己的 AI 团队，借助我们已经建立的数据能力，通过 AI 来提升各种各样的数据分析效率和决策效率。这是我们的三大业务板块。

所以我们实际上就是一个国家级数字基建的技术提供商和运营商。为什么是运营商？因为大量项目都是持续性的，时间周期都很长。比如我们在阿联酋的第一个项目已经干了五年，现在还有 100 多人投到上面，生命周期可能会有 10 年、 20 年，这就导致我们复制能力很弱，干一单可能很长时间，我们的商业模式也会随之变化，涉及到项目、产品、运营，我觉得这是一个新生事物。

如果抛掉产品、技术，就是要看赚不赚钱、是不是持续赚钱、是不是持续赚大钱，我们是一个非常现实的经营型团队。

熊伟铭：你是这个时代的IBM。

张磊：或者像微软，我们的确经常会碰到和微软竞争。 从产品逻辑、数据逻辑还是运营逻辑上，微软是我们学习的最大友商，我们从来没想过有一天会跟微软同台竞技。

熊伟铭：磊哥的中东情节最早是怎么开发出来的？

张磊：我们最早是在全球做生态圈，主要盯着欧美、日韩、东南亚，没想过要进中东、中亚这些市场。 机缘巧合，我们有一款产品，在中东的自然流量比较多，也比较优质。 当时产品团队还根本不清楚本地人为什么会使用。

大概2016、17年，我们派产品经理去那边调研，当时很多国家还有所谓的“宗教警察”，想进入非常不容易。我们申请的二十几个商务签只有一个通过，他去之后带回来的信息都是比较吓人的，比如宗教的管控很严格，人们都带着面纱，还有一些遍地都是富豪，马桶都是金子做的一类的段子。

熊伟铭：马桶真的都是金子做的吗？

张磊：遇到过镶金的，没碰到过纯金的。 当时对这个地方非常不了解，但第一次去还是验证了非常多东西，比如我们产品为什么能生存。 等到2019、2020年，我们尝试进入阿联酋，才发现这些地区非常发达、开放。 整个国家不管是经济建设还是全球意识，非常先进。

我自己的感知，大概 2019 年开始，阿联酋希望在东西方间平衡，更多引入了中国背景的合作伙伴。沙特大概是从 2021 年开始，希望和平发展，争取自己的区域发展空间。这跟我们传统认知完全不一样，机缘巧合进入中东后，我们开始研究这个市场，经历了至少四五年。

熊伟铭：而且是在你们当地有团队的前提下，所以如果没有投入，现在顺手想捞捞金其实还是很困难的。

张磊：2020 年左右，我觉得没有很多人在关注中东北非发生了什么，2022 年开始有一些中国团队去那边看一看，然后二、三年时间，就变成大批量去访问了，但可能大部分都是去观光旅游的。

看完之后，他们会得出几个结论：第一，这边机会好多；第二，人傻钱多；第三，这边对中国非常友好。我感觉大部分都是误解，如果不在那儿深入生活、工作若干年，对这个国家社会是缺乏了解的，只能听各种各样的故事。这也是很多团队去那儿做了一两年，颗粒无收的原因，本质上还是在带着偏见或错误的观点去看待这个社会。

魏绪：今年熊总也去中东看了一下，有什么样的感受？

熊伟铭：我们6月初带了华创派企业十几个人的团队，拜访学习阿联酋的生态。 正好想问磊哥，中国的创业团队、想在中东做生意的这些企业，对中东最大的误区或者偏见是什么？

我上一次去大概是2008年经济危机时，我的印象和这次挺不一样的，这次我们见到了一大堆中国兄弟，不是像我们这样的旅行者，人家已经在那儿有业务、有办公室，天天朝九晚五。另外我的感受是那边其实是一个非常发达的市场，人均 GDP 四五万美金，和我们交流的人英语流利、受教育水平极高，对国际市场了解也处于前沿，对技术的判断和硅谷完全没有代差，不是“人傻钱多”，而是极精明。

基本是上海叠加了一个香港的感觉，非常现代，但因为它的人口规模比中国小很多，所以效率要高很多。

张磊：我们刚一头扎进去时也是一无所知，对整个中东包括中亚所知甚少。

事后才总结出我们对全球市场的思考和理解：东西方进入经济下行的周期，会出现多极化的世界，对抗可能多于合作。在这个大趋势下，有一些区域市场其实出现了自主可控的需求。如果没有这样一个大趋势，我们这样的团队在这些地区是生存不下来的，也没有什么机会。

第二，中国市场经济环境下，催生了非常多有竞争力的技术、产品和运营模式，这也是我们的优势所在。

第三，他们和欧美有几十年、上百年的贸易往来，社会各个阶层并不落后，我们如果不坦诚去认知这样一个竞争局面，傻乎乎觉得中国团队就特别能拼，价格很便宜，一定会掉到一个大坑里的。

比如在中东，我们在科技领域有几波竞争对手，第一波是美国人，他们做的是最顶尖、最核心的领域；第二波是欧洲人，他们做事很严谨，比如银行、金融、医疗体系，欧洲的团队非常多；还有一波是印度人，便宜得令你咋舌，英文能力、沟通能力很强，中国团队大部分打着 AI 旗号干的活，印度人已经全包了。拼沟通、拼成本，你也拼不过他们，只能找适合咱们的差异化定位。

我们寻找到的路径就是所谓的中国模式，选有技术门槛的竞争领域，还要和客户“共创”，所谓“共创”就是我们把知识产权、源代码跟客户分享，慢慢找到一些细分的生存空间。

熊伟铭：在国内大家对于源代码分享是比较紧张或谨慎的，为什么您在那边可以做到，同时又 不担心商业机密或者商业合同受到侵害？

张磊：给他源代码，他连工程师都没有，拿到后能干什么呢？ 这是开玩笑的话。 实际上他们商业规则很清晰，重视对知识产权的保护，如果在国内，比如技术公司合作拿源代码之后，大概率他就会把你东西全抄一遍。 但在海外大部分市场，我们接触过的，还是可以放心的。

如果我们做的项目属于国家级的，会做安全审核，是有义务要提供的。刚去的团队会有一些担心，也正常。

熊伟铭：所以安全可控在那边确实处理得很好，对吧？ 它能够 respect 你的商业机密，同时能够满足自己国家安全的需求。

张磊：我觉得大环境是这样，但你自己还是要再设置一些窍门或机制来保护自己、保护客户资产。 比如里面涉及到技术方面的知识产权源代码，涉及到很多的数据，这些国家又对数据敏感度很高，不允许数据离境。 那怎么设计一个机制？ 我们把它叫做共创，是共同生存、共同发展的一种模式。

熊伟铭：在国内原来有个词叫“出海”，您现在又说到一个“共创”，这其实是你参与了适合本地市场的一个 PMF 的开发。 它的 POC 可能长得跟国内 POC 就是不一样，用户习惯也不一样，我们很多小伙伴熟悉的是国内的场景，就想着能不能改一改在那边直接可以卖？ 共创这个概念，它在感性上会是什么样的过程？

张磊：从我们团队自己的经历来看，第一阶段我们把自己叫做空军，也就是人不到海外去，是在已经搭好的平台上做二次的生态合作。 比如在 Google、 Facebook、TikTok 的平台上，人不需要到海外去，只要遵循这个平台或生态的基本商业规则就可以生存、发展。

第二阶段叫做文化圈，你会忽然发现本地有非常多不同于我们中国人传统理解的需求，要想把需求做得更符合本地的使用规则，就要遵循文化圈原则，比如伊斯兰文化圈、印度文化圈、华人文化圈等等。海外大部分的情况都是“多个国家但是是统一的文化圈”这种形态，所以你得对文化圈了如指掌，才能做出符合当地客户需求的产品。

第三阶段我们又进了一步，做本地化。因为如果人不在本地，对需求的理解还是浅层的，对于社会的经济发展结构、国家的宏观大趋势是不了解的。

因此，我觉得本质上做公司就在做三件事情：第一做趋势，我们顺势而为；第二做自己的差异化，或者独特的竞争力；第三希望做一个有延续性的、有生命力的商业模式。但你如果没有深入到一个国家或地区，是很难把这三个线索全部串起来。

我们团队的经历就是先从别人的平台上出海，然后在平台上二次流量变现，等到对文化圈有认知后，就进行所谓的本地化，是真的在那儿有公司、有团队，有多元化的员工结构，然后渗透到社会的方方面面，就像咱们在中国做一个本地公司一样。

熊伟铭：华创投资的 IT 公司比较多，还有生命科学、航空航天各个领域，这些行业里，镀金的马桶或者真金的马桶到底在哪里？ 商业机会通过什么样的形式体现？

张磊：在国内，我们做的很多产品毛利润、净利润、规模都在降低，找不到破局点，这是我们公司自己的问题。 但我们同样的产品技术，替换成本地的合作模式、运营经验后，就进入了一个上行周期，净利润、毛利润每年都大幅提升，但这个红利期能走多久，很难判断，只有趁这个时候给公司多打粮食，增强竞争力。

海外我们也在排优先级，现阶段欧美市场没有找到非常大的进入机会，东南亚虽然是传统中国出海的第一站，但实际上它相对也是个贫瘠的市场。所以现在排序中东第一，东南亚第二，港台、日韩第三。

这几年我们聚焦打中东，中东又分成三个市场：第一级沙特，第二级卡塔尔、阿联酋；第三级就是 GCC （Gulf CooperationCouncil，海湾阿拉伯国家合作委员会，成员国包括：沙特、科威特、卡塔尔、巴林、阿曼、也门、阿联酋）其他国家，以及埃及、土耳其、中亚的斯坦国等等。以我们公司目前的资源和精力来说，只能聚焦打一个市场，我们现在慢慢收缩就打沙特，我觉得这是最近十年要好好研究的一个千载难逢的机会。

熊伟铭：您能不能整体给我们讲一下中东这几个国家的地理位置情况？

张磊：提到中东，很多人都想到迪拜，但实话实说迪拜并不是一个优质市场，它只是一个非常开放的贸易港。 迪拜在 2008 年金融危机以及随后疫情的冲击下，损伤很大。 但因为它足够开放，全世界所有的人都会去，所以表面上看起来比较繁荣发达，甚至现在传闻缅北的集团都去了。 但对于在中东已经生活过几年的中国人来说，迪拜只是中转站。

比迪拜更厉害的是阿布扎比。它占了整个阿联酋石油储量的百分之八九十以上，谁有石油谁是老大，谁就最有钱。

我们当时开玩笑说看一个国家或地区是不是富有有三个标志：第一，有没有树？因为它是沙漠国家，淡水资源非常贫乏，很多树都要靠海水淡化，人工供给，养树是很贵的，所以如果这个国家树很多就说明一定有钱。从迪拜开车到阿布扎比，一过边境线，树就非常多了，而在迪拜，一般就酒店或其他地方种那么几棵。

魏绪：树比高楼值钱。

张磊 ：第二，有没有白骆驼？ 2017年我们一个同事车抛锚了，碰到一个当地老大爷，开个拖拉机非常热情帮着把车拖到村子里，村里有非常多白骆驼，老大爷说是养着玩的，养了有几百只。 同事后来才知道白骆驼一只就 100 多万美金，吓坏了，觉得老大爷肯定是个酋长。

第三，有没有博物馆？有钱人才有闲情搞艺术，阿布扎比有卢浮宫，迪拜只有一些现代美术馆、未来博物馆，不管从体量还是藏品，差距都非常大。

阿布扎比发展非常节制，迪拜没有什么石油储备经济，只能靠开放式的冒进发展，所以它的高楼大厦、对外经贸都非常发达。同一酋长国中的两个国家都有巨大的区别。

而整个国家政治经济发展的主导权实际上是在阿布扎比，在几次经济危机中，如果不是阿布扎比、沙特出手救迪拜，它已经破产好多次了。但我们也不能认为迪拜没有机会，至少皇室的钱还是非常多的。虽然它是一个城市级国家，但因为外向型的经济和开放带来了非常多的机会，现在很多全球的富豪都聚集在那，热钱非常非常多，机会也非常大。但因为我们并不做金融这个赛道，我们做的还是传统的互联网数字化这个方向，所以并没有把重心放在迪拜。

卡塔尔大家都看到了，去年世界杯豪掷上千亿美金打造，他们做了几千年的生意，赚钱、花钱的能力都是超一流的。

这些信息对于国内一些科技公司来说是陌生的。好多人到那儿去，连国家城市、彼此之间的关系都搞不明白。对地理区位只有模糊的概念，何况这个地区的政治版图、经济、宗教等等的确非常复杂。此外，还有个误区就是觉得中东战乱频繁，我们刚去的时候也是有担心的。但去了四五年后，我们很多员工都在那安居买房子，老婆孩子也带过去，亲身感受它是非常安全的一个地方。

熊伟铭：我记得读到过一个新闻，迪拜上一次丢车大概是 37 年前，其实是非常安全的城市，至少咱们说的这几个地方都太有钱了，人均 GDP 决定了当地的繁荣和安全程度。

张磊：我觉得这是一个维度，还有一个很重要的维度是宗教。 像、抢劫在当地都是重罪，不等法律惩罚你，宗教就会惩罚你。 再加上他们对外来移民的控制能力比较强，各种因素叠加决定一定的安全基础。

但也不可否认，这几年随着中东热，大量新人群涌入，也带来了很多新的安全隐患。我觉得出门在外不管到什么地方都要保护好自身的安全。虽然这个城市对外国人很开放，可以穿短裤等等，但最好你穿个长裤，去一些宗教场所，肯定要弄个袍子披一披，不仅仅是安全的原因，也是对本地文化和宗教的尊重。

我们团队出海这么多年，第一条原则就是一定要有法律的边界，但千万不要有道德的枷锁。我们不要用自己的价值观和道德去评判别人，要充分地尊重，才能在那儿生存、合作、发展。

熊伟铭：大家可能习惯了去二百年历史的国家，不太习惯去几千年历史的国家。 我们去了之后会发现其实人家都穿得很正式，办公室空调设施极好。 当时我们组织华创派的企业家去参访清真寺，专门读了穿戴说明。 我觉得中国朋友们去可能还是容易理解当地文化的，毕竟咱们也有穆斯林，咱们各种各样的民族服饰也保持到今天，在文化、民族习惯上能挺自然融入到当地。 还有个好处就是谈商业合同不用喝白酒。

张磊：是的，这非常重要。 这些国家传统是禁酒的，尽管会放开一些，但像阿联酋是在有酒证的地方才能喝酒，沙特是全面禁酒，有一些做市场关系的说去了跟人喝个酒没地方喝。 我们到目前为止没做过客户关系，公司到现在一个专职销售没有，这也不能说是常见的现象，只能说我们走了一条跟大家不一样的路而已。

熊伟铭：怎么能做到一个销售没有，生意还做得这么好？

张磊：也是瞎子摸象，管中窥豹，看到了一小点而已，并不代表全部。 因为我们在 2018、2019 年之前是一个做 ToC 业务的纯互联网公司，之后转型变成了一个 ToB 公司。 我们做的产品还是 ToC的体验，但商业模式是和当地的企业、政府合作、共创，我们往往跟客户是从咨询角度开始，这就是所谓共创的第一步，大家一起讨论要做个什么，慢慢再延展出来所谓常见的需求、说明书等等规划。 而这些项目的生命周期相对都比较长，比如我们参与了阿联酋的“微信”的建设，参与了它国家数字化、整个娱乐大体系的打造。

这些国家都很小，像阿联酋有 900 万人，放在咱们中国就是一个城市。所以不能用中国这种巨大的市场的角度去看待他们，一定要从一个新的视角去看待。我们做的这些东西原来有个词叫“数字化基建”，回过头来看，我们参与了这些国家的数字化基建的过程，然后我们也跟着成长。比如我们 2019 年刚进阿联酋时，它整个从上到下的科技界都是被西方所主导的，从来没有研究过东方发生了什么。客观来说，我们是互联网这个模型以 ToB 进阿联酋的第一家公司。

当时参与他们的国家数字化建设，也并非我们原来的规划。出海之后，想找到有巨量用户的市场非常不容易，很多地区和国家有非常强的管控政策。我们进去之后也挣扎了很长时间，因为做单一产品都很小，能存活，但活不好。我们就在想是不是要开第二、第三产品线，这个打法就以点打线，以线打面了。

比如有一个数字化的项目就是阿联酋的“健康码”，当年原本是英国团队做的，上线三周以后阿联酋的科技部部长来找我们说太难用了，天天崩溃，因为他们没有遇到过瞬时并发量这么大的系统，就请我们帮忙去优化。我们大概用了两到三周的时间就把它优化到百万并发。百万并发对咱们做互联网的公司来说，是入门门槛。于是一战成名，后来他们有各种各样的 ToC 类的数字化业务，都来找我们，我们开始建立了口碑。这些东西恰恰是新的，是增量型的市场，于是我们开始重新思考这个新的战场是什么。

现在我们研究一个国家，会把它分成三大类的业务：第一类是传统互联网的承载性业务，比如微信、支付宝、美团；第二类是电子政务，不一定是政府级，也有非常多的商业级的服务；第三类是国家娱乐化，很多地区因为管控限制，像彩票等都是发 license ，我们就慢慢开始拼这个国家的拼图。坦率说我们也是瞎子摸象，现在可能只是摸到了象鼻子，象脑袋在哪还不知道。但是这些摸索出来的业务有一个特点，它是真需求、真场景、真商业模式，生命力比较强，所以健康度、用户的粘性也比较高。

阿联酋做完以后，我们才开始真正认真思考这个地区发生了什么，全球发生了什么，以及我们未来怎么演进和发展。所以 2021、2022 年是我们公司第二阶段的分水岭。2019~2021年算是一头撞进去，生存下来了。研究之后，我们从被动变成了半主动、半被动的模式。我相信我们未来在这个地区做成的事情大半还是因为被动演进出来的，并不是主动规划，但好处就是让我们在资源组织能力上做一些提前准备。当机会来临的时候我们就能一把抓住，比没有准备的公司可能会先获得市场先机。

熊伟铭：刚才您提到两点，一是没有销售团队，需求像雪片一样向您冲过来； 二是瞎子摸象，咱们就算是“瞎子”也摸的是个象，至少鼻子的这一点点就够吃半年，说明当地其实有很多未满足的需求。

我们 6 月份去的时候，也和当地很多中国大公司交流，像华为已经在那儿经营 20 多年了，他们也还在摸的过程中，因为这个机会太大了。

大家听您讲完之后可能会说，磊哥都已经摸到象鼻子了，我们要不跟着磊哥摸？还是我们自己也去摸一摸？我们这样的一个小公司也可以做国家级项目，为什么不是华为做？为什么华为当时没有抓住这样的机会？怎么理解大小公司的生存空间和边界？

张磊：我觉得一个公司有边界，一个国家和地区是没有边界的，大部分的需求和机会是在演进和变化过程中。 华为是一个非常伟大的公司，他们在整个中东、北非有大几千人，沙特就有 1500 多人。他们整个科技版图在那边的销售收入是几十亿美金甚至未来上百亿美金这个体量，是一个非常巨无霸的体系。但即使这样，它也有边界，也有很多做不了的东西，我觉得华为是一个比较内敛的公司。中东是一个国家体系，坦率说也不可能让一家公司干所有的事情，即使这样，机会也非常多。华为定位自己是基础设施的构建者，觉得自己不擅长中台和应用这个体系。而互联网的中台和应用，实际上是演进型的平台，我们擅长做运营、做平台，把一个平台做大，让它具有独特的生命力。我觉得也是中国互联网积累了几十年以后摸索出来的模式，恰巧在这个地区有生命力。

或者我们往自己脸上贴金，就是所谓的时光机理论，把中国发生的事情整吧整吧，放到待发展地区，生存空间是巨大的，所有的公司都有机会。

我们比较担心的是中国的卷王们。不去做创新，就是复制你抄你，我们也很无奈。我们也会经常带一些关系比较好的公司、投资人过去，我们共同的感觉就是中国很多团队出海的第一步就是复制，不去创新，这可能是一个问题。

中国团队还是有很多机会去拓展新机会的，因为中国卷出来的模型是有竞争力的。像华为在这个地区，跟我们是非常深入的合作伙伴，我们双方也有非常多的信息交换。但即使我们两家加起来，也有很多东西干不了。如果按照科技的整体容量来说，欧美系可能在整个中东的科技体量中占了80%，中国可能就是20%。所以我们既不要过分乐观，也不要过分悲观，把它看作是一个客观的、有增量的机会窗口可能更现实一点，然后再发挥自己公司独特的竞争力，在那儿去找到生存空间，我觉得可能会更清醒地找到机会。

魏绪：从您的角度，什么样的中国公司比较适合中东市场？

张磊：我先说说那边的机会，再看看什么样的公司。 因为公司有自己的个性，有自己的定位，也不一定愿意出去。

阿联酋实际上是一个相对充分竞争的市场，它的现代化程度已经进展了几十年，科技已经非常先进。阿联酋现在很多投资机构，包括穆巴达拉投资公司、阿布扎比投资局等都纷纷来中国设立办公室，开始在中国扫街了。所以我们不能把阿联酋看作科技荒漠，要清醒地认识到它们的科技水平并不低。

我们在阿联酋是自上而下的打法，机缘巧合，跟他们的皇室在合作，从上往下看到了非常多国家的规划，我们也把它分成三大类：一类是所谓的特许经营，就是要发 license 的，那一定要跟本地的公司伙伴深度合作才有机会，一头闯进去是绝对没有什么机会的；第二类就是要符合它的发展阶段，比如数字化城市、智慧城市等，这边有大量这样的机会，但这些机会并不是从零开始，是有基础的，在了解的情况下，再给一个合理的有竞争力的方案，才有可能参与进去。竞争对手也会非常多，比如像欧美系的微软、Oracle，它们做电子政务的解决方案是非常先进的。国内数字化的经济程度，我们认为广东、浙江非常先进，但那边很多地区都超过了，我们认为很先进的，人家早就实现了。像新加坡，当年大家觉得它的数字化能力比大陆要弱，但这几年新加坡的规划能力非常强。新加坡有个 Singpass，就是一个身份认证系统，把所有政府的办公体系全部打通，方便程度非常高。所以在这个领域，我觉得不要小看别人。

第三类所谓的科技明珠和制高点的竞争。2019 年阿联酋王储访华，开始他们列的科技公司里都是国营、中字头的企业，后来他们修改了这个名单，增加了很多科技企业和互联网企业。这个科技代表团回国之后长达三个月做复盘，结论就是要向东看，他们觉得中国发生了非常多值得他们国家学习的东西。

2020 年开始的新冠疫情，对各个国家造成了打击，但对科技领域是一次飞跃和跃迁。我们在那边不仅生存下来，而且扎了根，树立了口碑。所以 2021 年，我们就有信心，也有资源、能力把战场扩大，因为对中东已经有了初步了解，都想进沙特这个巨量的战场。

我们也没有门路，那时候还挺相信所谓的“中间人”。大家也听过各种段子，吹牛皮的非常多。不仅中国人，巴基斯坦人、约旦人，吃饭聊天都说皇宫是他们家后花园一样。中间人非常多，要擦亮双眼，茫然相信是耽误时间的。

2021 年很多中间商忽悠我们进沙特，我们虽然也将信将疑，但也没什么线索，就跟着本地科技集团一波一波到沙特扫街。2022 年年初，沙特有个科技代表团去阿联酋参观访问，看到我们在那干的事情，私下找我们又做了二次交流，觉得我们做得不错，但是他们也没说什么。

后来这件事情得到确认，沙特觉得我是老大哥，怎么能用阿联酋小弟的东西，他们背后一定有供应商，通过各种途径知道了我们，按照我们网站上留的邮箱发了一个邀请函，邀请我们去沙特做交流。沿着这么一个很小的线索，进去之后我们一路过关斩将，拿到了在沙特的第一个千万美元级别的大订单。

事后我们跟客户交流，问为什么找到我们？客户说了三个原因：第一，我们不仅做技术交付也做运营交付，不是传统上的技术供应商，是一个有运营能力的供应商，而且我们的运营能力在中东已经被验证了 3 年，取得了很好的成绩。

第二，在单机压力测试里，我们的性能是竞争对手的 3~5 倍。竞争对手是谁？是一些欧洲的传统软件企业，他们主要做企业级软件，比如银行的金融客户端，10 万并发已经了不得了，因为那边银行都很小。咱们所有的系统设计都按照百万并发上，他们很震惊，说性能为什么这么好？我们从来没想过这个事，结果他们认为是个很强的竞争力。

第三，我们的交付能力很强。我们有本地的产研团队，当时在阿布扎比组建了一个接近 300 人的团队，沙特我们也 base 了几十人的团队，随时可以调派，有时差沟通交付是很麻烦的。我们把这三点再细化，变成组织能力和公司的竞争力。

魏绪：国内市场、阿联酋市场、沙特市场，三个市场机会的差异在哪？

张磊：大家都关心营收规模，比如国内，我们作为一个小型创业公司，一年做一个多亿人民币已经很费力了，毛利、净利也没那么好。 国内重销售、客户关系，还没人认同我们的技术价值。 我们觉得自己国内的竞争力不行，但在海外我们的单一市场，首年轻轻松松就能干到接近一个亿人民币。

魏绪：毛利是多少？

张磊：我们现在都不看毛利，看净利润，百分之几十的净利润都没问题。再则它是个良性市场，跟客户形成粘性之后，理论上可以吃一辈子。 所以商业逻辑上，简单总结第一步是赚钱，第二步是持续地赚钱，第三步是持续地赚大钱。

国内第一步就很难，但在海外赚钱完全不是难事，只是愿不愿意而已。商业模式的设计有挑战，但也有很多成熟的商业逻辑和规则。

第二步最难，就是怎么持续地赚大钱。一个市场不可能存在长时间、空白的蓝海市场，一定会进入红海，怎么建立一个持续的商业模式？生存对我们已经没有什么挑战和压力了，我们把自己定位在第二阶段，持续地赚钱、建立合理的增长商业模型，这就是一个非常显著的对比。

我们目前做海外业务，没有回款压力，所以不需要养销售人员盯回款，只要高质量交付了，付款是自动的。2021 年有一个几百万美金的款项延迟了，客户给我们发了邮件，解释了原因：因为国家的外汇结算系统升级，付款要延迟一周，大概在什么时间就会付出来。还给我们非常郑重地写了一个道歉信。给我们惊着了。

熊伟铭：国内做 ToB 业务没有这种待遇。

张磊：客户太好了，当然也不是所有都这样，要挑这种良性的、优质的客户，这也是区别。

在中东，我们每年不管是收入的增长、毛利润、净利润还是持续性，都非常健康和良性，这是我们的真实感受。

为什么会这样？我们自己总结下来还是刚才的几个原因：第一个这个区域市场出现了自主可供的需求；第二个在这个地区，中国模式科技的沉淀是有竞争力的；第三个我们这样的团队，义无反顾地选择了本地化，沉到了这个市场里的深水区。

本质上也不是我们多牛，做得多好，抛开大环境谈具体的公司都是不负责任的，也是太高看自己了。

魏绪：你也太谦虚了。

张磊：没有，这是事实，只是我们找到了一个很好的红利发展阶段。

魏绪：沙特和阿联酋有什么区别吗？

张磊：阿联酋已经是一个成熟市场。 要进去打存量，需要的能力要更强，那边不是没有机会，那边机会非常好，也非常多。 我们在那儿已经有几百人的团队，员工的工资都很高，跟硅谷的工资对齐。 要是没有很好的商业回报，连人都养不起。 这个市场已经是一个充分竞争市场，对手都非常强大。 国家已经进入稳态发展了，要充分认知这个特点，才有机会。 同时阿联酋因为国土面积小、人口数量少，我们把它定位成一个小型市场。

但是阿联酋是一个很好的桥头堡，是理解整个中东、中亚以及周围文化圈的非常好的桥头堡。 当地生活舒适程度也非常高，我们在那的先遣团队，有部分员工都开始朝九晚五了，我们刚去的时候是007，当地人到我们办公室里吓坏了，怎么都睡在这？

魏绪：没有见过这么勤奋的团队。

张磊：开个玩笑。 阿联酋我觉得是一个稳态社会。 要在里头撕开一个口子，要重新想机会。

再看沙特，它还是粗放式经营和增长，在沙特我们是典型的从下往上打。沙特我们现在按照几条线来理解：

第一条线是时间线，2016 年王储小萨勒曼上台，2015、16~18、19 年是他政治权力集中化的阶段，这是第一阶段。第二阶段是 2018、19 年之后，开启经济改革，搞了一个 2030 远景计划，非常庞大。我们天天看、天天研究，发现非常多的机会点，刚开始比较玄幻的想法，慢慢都可以落地了。但很不幸，这个计划刚刚要开始大规模推行碰到了新冠疫情，所以沙特真正我们观察到的大规模的经济建设，2021 年是个分水岭，当时有几件事情都很重要。一个是经济建设大踏步前进，二是疫情也稳下来了。还有很多变化，比如小王储上台之后，为了搞经济改革，成立了一个经济发展委员会，这是沙特现在经济方面的最高决策机构。

熊伟铭：沙特“发改委”。

张磊：干的第一件事是把国家主权基金拿到手里了。 比如全球最大油企阿美石油，现在是沙特公共投资基金（Public Investment Fund，PIF）下面的企业，阿美一家就占了沙特 GDP 接近一半。 我昨天看了一下沙特去年的 GDP， 已经超过了 1.1万亿美金，增速8.7%，人均 GDP 超过3万美金，整个国家欣欣向荣。 主权基金交给小王储的时候才几千亿美金，现在已经几万亿美金，预计到 2030 年 PIF 的总资产会突破7万亿美金，妥妥的全球第一大主权基金。 这次的经济建设大家普遍认为是玩真的，沙特现在是日新月异。

魏绪：就像中国改革开放 30 年。

张磊：非正式场合，沙特中高层说他们的目标是用 10~15 年追赶或超过我们大湾区的成就。 我说你们也知道大湾区吗？ 他们说天天研究中国，很羡慕中国深圳改革开放等等。

我们现在把沙特分成四个大的板块在研究，第一个板块叫大基建，大基建是国家通过巨量的基建投资来拉动。单体工程超过 1000 亿美金的项目，现在沙特已经有 16 个，在建的大概五六个。其中最大的一个项目叫 NEOM，在沙特西北部圈了 4 个上海大的一块地搞经济特区，要搞经济的多元化、社会的世俗化、宗教的温和化、全球化——就是沙特新四化。

NEOM 现在的投资一共是1.2万亿美金，在我们眼里是一个客群，不是一个客户。其中单体最大量的工程是一个叫 THE LINE 的城市，170 公里长、 200 米宽、 500 米高，一条直线型的城市，单体投资超过 5000 亿美金。现场现在是大工地，到处都在搞基建，欣欣向荣，非常热闹。

理论上，大基建 10% 的资金要放到数字化基建，所以我们吃的实际上是数字化基建的红利。1.2万亿美金的总投资，1200 亿要投到数字化，有这么多的客群来分，每家都要分上百亿美金，我们现在已经签约的客户，每年的预算都超过 10 亿美金，资金非常充裕。我们跟执行层的中高管经常在一起讨论聊天，他们能感受到国家的决心，真的想干这事儿，资金非常充足，这是第一。

第二个他们要求的交付水平是全世界级的，要最先进的东西。全球最牛的公司都在那边参与这个建设，中国背景的团队还相对比较少。现在我们这个客户的16 家供应商，只有2家是中国背景，我们跟华为。剩下 14 家，4家是印度的，10家是欧美的，微软、Oracle、Google 全在。大模型在中国刚刚开始，而 Google、微软，在那边都有巨量的订单了，阿语大模型的积累几年前就开始了。

我们在那能生存下来，目前为止就三板斧：第一板斧叫做服务好，别的公司靠销售贴身防守，我们是产品经理贴身防守。今天上午有个需求，下午就拆解出来、产品化，第二天就把 POC 和 Demo 给做出来。

第二板斧是技术一定要强。如果技术不强，一个是入不了围，靠客情关系没戏。即使有一次机会，进第二轮、第三轮就淘汰掉了。

第三板斧是有本地交付能力。我们从来不跟别人拼成本，拼成本拼不过印度人，印度人太便宜了，根本干不过，而他们又能说会道。我们现在成本跟欧美团队直接拉平，优质优价。

大基建是一个巨量的战场，最大的 1.2 万亿，最小的 1000 亿，单位可是美金，低于 1000 亿美金的项目比比皆是。这只是数字化基建，还有基建本身。我们碰到过福建搞建材的公司，以亿美金为单位赚钱，我们软件还不行，虽然毛利润、净利润都不错，但是规模肯定不如硬件。

第二个大的板块叫大能源，沙特本质上希望实现经济转型，从单一的能源经济转成多元化经济。我们理解，它有三个大优势：第一大优势通过石油经济建立起来的国家，资本很雄厚；第二个它地处欧洲、非洲和亚洲的交汇地界，枢纽作用非常强。NEOM 的单位平方公里的光储量全球第一，把它输送到欧洲就可以解决欧洲的能源危机问题。

能源的机会非常多，全球最大的制氢站首期投资 70 亿美金在那就落地了，德国人拿走了。还有电动车产业链，沙特王储亲自带队立军令状，2030 年之前要下线第一辆沙特国产电动车。大能源目前已知整个国家预算至少在 3000 亿美金以上。这块我们公司没有什么积累，但我们知道大量的线索，也知道有非常多的公司拿到了很大的单子。

第三个大的板块叫大产业，所谓产业转型，不是单一经济，包括旅游业、电竞游戏业、体育、物流业等。沙特 2019 年才开始发旅游签证，旅游人次逐年上升，去年已经接近或超过了 3000 万人次，预计到 2030 年会突破1亿甚至达到 1.5亿人次。如果能达到这个规模，绝对是一个非常有价值的旅游市场，还可以把整个三产都拉起来。他们自己认为旅游是新时代的石油，而他们旅游业的数字化程度非常强，也是欧美团队主导的。中国团队有没有机会？肯定有。但我们要客观地看待，找机会。旅游现在已知拿到的预算，在 5000~7000 亿美金这个体量。

沙特本身的旅游资源很丰富，欧拉古城、世界尽头、摩西上岸的神迹……非常多。2030 年还要搞世博会，这些都是巨量的机会。我们在当地跟一些华人交流，开个租车公司都能赚很多钱，当地新车的租赁回收周期是 9~12 个月。

最新沙特公布的产业扶持计划是物流，小王储非常重视，他认为是发挥沙特枢纽作用的一个核心战略，首先它的地理位置非常关键，他们喊出口号——要超过新加坡的亚洲航空枢纽的作用。今年，小王储主导在沙特要干 2000 个以上的物流枢纽节点，它有四条高铁。

魏绪：中国承建吗？

张磊：中国只承建其中一条，我们认为它是唯一一个可以把海湾几个国家连起来的高铁运营商。

最后一个大的板块叫大消费，主要是它有人口红利，现在的人口接近 4000 万，到 2030 年到 8000 万，15 岁以下的人口比例已经超过40%。这些人是伴着互联网出生的，消费能力、消费意识非常好，不管是电商还是线下的业态都在高速发展。大家普遍认为，2025 年之前中东和沙特以线下为主，2025 年之后电商开始逐步增长，到 2030 年电商就占主导地位。中东地区将是全球电商版块中增速最快的地区，很多大型电商公司如阿里，都在关注和重仓这些地区，改善它的技术、设施、物流支付。假以时日，这个板块也是一个非常靓丽的增长点。

这几个维度只是我们瞎子摸象看到的。我们整个团队也随之做了组织调整，从一个单兵挖地道变成全面推进，从游击队变成县大队了，就是抓它的增长红利。因为任何一个经济体或者公司，本质上还是看有没有红利期。我觉得这个地区有政策红利、有人口红利，也有中国红利。在全球非常严酷的竞争下，难得有一个地区对中国非常认同，愿意跟我们携手共进。但我们还要清醒地认识到，这个地区西方的力量是非常强的，优势也非常明显。当遇到他们的时候，怎么办？要不避开，要不就拼刺刀。还是要靠公司的竞争力、商业策略、对客户非常坦诚的态度和服务能力。机会很多，还是留给有准备的人。

现场观众提问：您提到了现在沙特有中国红利，我们也看到了新闻，沙特把中文列为第二外语，展开说说“中国红利”？ （编者按：据沙特媒体《欧卡兹报》8月23日报道，沙特阿拉伯政府已将汉语作为第二官方外语纳入沙特课程，指示全国所有公立和私立中学以每周两节课的速度实施汉语普通话教学计划。）

张磊：我的理解是建议大家看看中东的历史，我们现在也在疯狂学习中。

GCC 是特别的，它是一个君主制国家的联盟。他们想找到一个均衡的发展环境发展自己国家，注意力完全是让自己国家更强大。

伊斯兰世界的核心一定在沙特。第一是有资金红利，它有钱；第二是地域红利，它是一个枢纽；第三是伊斯兰宗教的核心，它有两个圣城，麦加、麦地那，有领袖红利。

所以这也是属于它的时代，在这个时代中，它的判断是未来世界会走向多极化，它不应该站队，要发展整个阿拉伯世界的微中心，是世界的一极，在这个大前提下在中美之间做平衡，做战略。

这种策略也是慢慢演变的。对我们科技公司来说，2021 年是个分水岭。2021 年有行政令要求各大科技集团对中国公司开放认证体系，华为也是 2021 年才成为了很多沙特核心科技的直接供应商，之前几十年都没进去。

那中美之间怎么做平衡呢？从我的感受来看，现在利雅得机场已经放了中文、阿语、英语三种语言，当地有非常多的中文学校等等。去年我们碰到出租车的小哥，还经常问我们是不是日本人、韩国人，今年就问是不是 Chinese，说是，就给我们放凤凰传奇。民众对中国的好感度也在提升，国家层面上也在引导，这是一个对中国非常重要的战略意义。

熊伟铭：之前看过一个数据，那边民众对美国的好感是 79%，对中国的好感是 82%，平衡做得特别好，不是忽左忽右，是两边、左右都兼顾。 回到您之前说的点，他们做了几千年生意了，在完全没有资源还没有石油的时候，在完全贫瘠的土地上，在沙漠里面，为了维持人民生存，做了很多工作，积累了很多很 sophisticated 的方式，能够平衡冲突。

张磊：所以我们感觉， 它的政治智慧，比如国徽像沙漠之鹰，眼光很敏锐，站得高、看得远；它的体力特别像骆驼，有耐力，能扛过艰苦的环境。沙漠那么贫瘠的地方，无法想象竟然有这样的经济成就和发展机会。

熊伟铭：非常感谢磊哥，一气呵成讲了很多沙特的深度洞察。您提到了几个观点，尤其是对还没有去中东淘金的兄弟们很有借鉴意义， 一个是要本地化，一个是手上必须有金刚钻，才能揽活；此外要做好服务。我觉得在中国敢创业的兄弟们，至少 IT 圈子的，在中东应该都能活下去，因为咱们足够“卷”，那边商业竞争环境远远没有中国“卷”。 那在中东市场，我们怎么避免卷？

张磊：坦率说我们也很发愁，也时刻警惕着。 我们其实对欧美、印度竞争对手并没有那么担心，正常竞争就行了。 我们唯一防备的就是咱们自己的“卷王”们，他们干的第一招就是低价。 我们已经看到好几家公司因为低价被客户踢出供应商列表，都没搞明白是咋回事，能明显感觉到他们就想把我们给复制一遍。 机会很多，没必要互相复制、互相卷，让外国人看笑话。

这事儿怎么避免？我们只能讲我们的策略。我们现在有三个产品线。第一个产品线做应用级的通讯，比如从超级 APP 做到音视频的通讯工具等。这是一个中型发展市场，有一定的技术门槛，一般的公司干不了，或者只能用开源软件弄一弄，没有完全自主可控的技术。

第二个产品线做大数据。一是我们自己当时的应用级产品，有用户分析系统、有大数据分析系统，慢慢演进过来的。二是这个地区对数据的敏感性要求很高，我们帮助客户建设大数据平台，数据怎么采集、结构化存储、向量化、AI 化等等。数据资产很重要，所以我们的商业模式里，除了技术的商业模式，会叠加数据的商业模式。我们对中东比较了解，做了很多年，是做若干个国家的国家级别的数据治理和管理的平台积累的，我们知道规则、有 Know-How，所以我们进去之后，很快就能抓住关键点切入，慢慢壮大。

第三个产品线是今年刚刚筹建的，做AI。我们对 AI 是有警惕的，因为我们觉得 AI 1.0 大部分公司变成系统集成商了，都在痛苦挣扎。AI 2.0 这一波，大模型的确是先进的模型，但竞争也非常惨烈。除了格局竞争就是中美竞争，最底下的算力层肯定是超级牛逼的公司才能干。比如西方，芯片是 AMD、英伟达干，整个并行计算系统是 Google、微软在干。国内芯片华为在干，是被逼的。但我觉得华为能干成，因为它有这个土壤。上面的并行计算，几家云计算大厂干，没有创业公司的机会。模型层是科学家的事，我们用像 LLaMA 训练出来的小模型挺好用的。所以我们就是模型的应用，模型本身找合作方就完了，不需要自己去干。模型的质量从数据就开始产生分化了，因为除了公开数据集之外，还有大量优质的非公开数据集。这个数据质量的重要性其实超过了数据的数量。我们正好是做数据的，价值就体现出来了。

大模型应用层百花齐放，跟做 ToC 软件一样。昨天有个创业团队来交流，原来也是我们核心的工程师，想出来创业，在其他大公司也干过，技术能力各方面很强。我们讨论了很长时间，这个时代不一样了。上个时代有充足 VC 供给，可以通过融资获得试错的机会。ToC 都是试出来的，绝对不是规划出来的，张一鸣也是试出来的，也不是一拍脑袋想干那事。

但是现在，商业模型出现挑战和问题之后，做 ToC，没有资金供给，试错的机会、周期就非常有问题，很难，你得依托于生态平台去干；而 ToB 还想不出来干啥。应用层风险很高，但是里面的一些核心技术，如向量和中间件、数据库等等，慢慢有一些机会。这是 AI 2.0 的状态。

我们现在的 AI 团队，定位成1.5。为什么叫1.5？我们觉得市场具有先发优势，但技术一定要有后发优势。我们所有的技术，选择的都是成熟的不能再成熟的技术，绝不做技术冒进。

我们遇到的 AI 需求都是有项目订单的。第一类是演示需求。比如像数字人，全球都做数字人，也有挺多好的公司。国内几十万、上百万人民币都算大单了，那边轻轻松松一个项目上千万人民币，但我们还不想干。为啥不想干？应用场景太受限。就是演示需求居多。虽然这是一大类需求，也有钱。但我们很谨慎，觉得还没有到应用场景，或者非常大的应用空间。

第二类，客户的需求。比如工程上，监视工程进展，看看土方量等等。就是所谓的智慧工地。国内其实已经很成熟了，但国内卖不上钱。中东都是巨量工程，除了工程类、市政类，包括遥感类等等，项目需求非常多，每年是 1000 万美金。原来我们都是转包出去，现在干脆自己干了。有一个本地公司，就做这个垂类的AI，做得非常好，我们觉得很有价值，我们也打算养一个这样的团队共同发展。

第三类，我们的原生需求，比如我们做大数据，做平台，希望提升效率。原来我们做模板化、低代码化，现在我们用 AI 进行建模，用 AI 来完成标准化的交付流程等等。

所以这三类 AI 需求，演示需求、真正的客户需求、我们自己原生的需求，AI 是真的有用了。

我们判断什么事能干，什么事不能干，也有几个原则。第一个原则就是真的是需求，真的是有用；第二个原则是有商业价值，有延续性的；第三个原则是我能干，这三个标准必须全部符合，才是我的菜，但凡有一个不符合我们都不干。

但是很多中国团队进来之后，一个条件没有都愿意干，策略就是先进来再说，我觉得这个打法可能适合相对成熟的市场。巨量变化又有高标准的市场这样干，可能得到的机会都是低端的，可能陷入跟印度团队的竞争，无法进入真正的核心战场。

魏绪：中国公司要到中东去，Go-To-Market 的前几步是什么？ 选哪个市场？ 怎么拿下第一单？ 怎么去建本地团队？

张磊：很难回答。 我们自己总结就是，首先还是要有金刚钻，这是前提条件。 不能碰到啥干啥，一定要有自己的核心能力和核心战场； 第二，要有充分的本地化能力。 不是派几个人出差看一看就能找到机会，还是要下定决心在那有自己的原生团队； 第三，原生的团队还不能“关在别墅里”，不能只在别墅里天天跟中国团队开电话会议。 我们碰到过一些公司，去中东几年也放了团队，就是没收获，找不到突破点。 我们有可能是一个桥梁，有一些适合大家的机会。

魏绪：所以去中东找磊哥。

张磊：我们能力是很有限的，知道自己的边界点在哪，好多我们干不了。 我们算是半只脚已经踩进去了，也有一些线索。 我每个月回来，会跟大家做广泛交流，分享一些线索。 好多东西都是谈出来的，战场瞬息万变。 我们的核心管理团队，从一开始每个月开一次战略会变成每周开。 我们叫前指，就是前线指挥作战。 每天都要开，每天都要碰，每天都有大量新的信息，源源不断，要快速地消化、识别和诊断，哪些自己干，哪些不要碰。

核心和非核心的识别，能力和非能力的识别是非常重要的。我们很难像华为一样做长远的规划，我们还是一个互联网模型演进出来的公司，就是要顺藤摸瓜，以点打线，以线打面。我们定位自己的核心护城河是什么呢？我觉得技术不是护城河，技术是后发优势，但是技术必须是核心能力之一。

我们定位的护城河，第一个是数据，我们有巨大数据的管理、运营和挖掘能力。第二个，我们有非常强的联合运营能力。我们到目前为止做的产品，最终是给 ToC 用户用的，只不过变成了 ToB 、B2B2C 或者政府的模式提供给用户。所以，ToC 的分析能力一定要有，这是我们目前短期的护城河。慢慢演进，我们能不能变成一个平台、中台运营模式？我们不做任何的假定。

你问我切入点，我很难回答别的公司咋切入，只说我们的公司，我们现在按照 BU 制管理，要以外打内，不要蹲在家里。要跟客户在一起，跟一线混在一起。我们的强项就是拉通看，客户只有自己的信息，但我们有 10 个客户拉通，就能有一个很高 level 的视角去跟客户共创，引导客户下一步的前进。

总结一下我当时在华为工作的时候，学习到的一个本事，叫客户永远是对的，不管说啥都是对的。我们现在修订了，叫“我们和客户加起来是对的”。我们是共创，我们跟客户之间是可以 PK 的。我们经常改客户需求的，一个需求 50% 都给改掉了，而且理直气壮改，当做我们自己的东西在干。我们争论的是最优路径，最佳的、共创的、演进的路径，而恰恰这点也是客户欣赏的。

熊伟铭：也是为客户着想。

张磊：我们真的是想做一个好东西，还不是一次付，是一个有很长生命周期、有价值的东西。 目前为止我们的客户、订单都是生命周期很长的，做几年结束不了，投入也很大。 投入大，商业回报也不小，所以是良性和健康的。

熊伟铭：听起来一个凡是有金刚钻的理工直男，中东似乎是一个站着可以把钱赚了的地方。 这可能是我们这些直男们最向往的一种工作状态——有客户需求，同时我们帮着客户来定义需求，没有欠款，不用追欠款，不用喝酒。 听起来就像 90 年代我们第一次知道硅谷一样，非常激动人心。

中东的话题很长。对于更多的中国企业，中东可能还是第一次到他们日程表上的 To do list，我们也希望这个对话能够持续。今天我们有幸把磊哥请过来开个头，从阿联酋讲到沙特，讲到这些国家的区别和不同的机会，也提到了几个大机会，大基建、大能源、大产业，不只是技术公司的机会，听起来是全面复兴。

我们也期待在未来的日子里还有更多垂类的讨论，也许是某个沙特落地的细节，也许是某个产业的投资机会。希望通过这种对话能够把对中东感兴趣的科技创业者们集合起来。我们打群架，不要互相卷，直接卷老外，直接卷欧美就可以了。